时常有一些老板和管理者跟我抱怨，说团队特别在意KPI目标，总采取一些短期办法达成目标，而不顾公司的长期利益。
于是目标好像完成了，但却达不到目的。说什么做什么，“按下了葫芦浮起了瓢”。
每当说起这些，我也想起了当年的那些过往。在目标的压力之下，团队要么抱怨目标太高完不成，要么投机取巧把目标的数字堆高，但实际业务价值寥寥。甚至有时候自己都苦笑这种情况像捉迷藏一样“防不胜防”。
于是，有时候就会问：这到底是谁的问题？目标的设置有没有问题？
这就涉及到目标设置中非常重要的“配对指标设置”问题，本篇文章就来探讨一下这个问题，将会聚焦在以下5个方面：
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指标设置的问题是什么？
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什么是配对指标？
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怎么设置配对指标？
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怎么落实配对指标？
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配对指标的本质是什么？
提示：本文正文3,923字，预计阅读时长9分钟。
指标设置的问题是什么？
指标设置的问题在企业运营中屡见不鲜。
某设备生产企业给销售部制定目标年销售额15亿元，年同比增长35%，销售部感觉压力非常大。
在Q1经营会上，财务部汇报虽然销售额完成目标，但销售价格下降，导致毛利完成率仅75%，利润出现亏损。总经理特别生气，要求管控设备售价。
销售负责人也很委屈，“开始又没说不能降价，现在完成了销售额又说价格低”。
在Q2经营会上，销售额目标完成，总经理发现客户售后投诉大幅上涨、客户满意度快速下降。总经理又指责销售部忽视客户服务。
销售负责人更委屈了，“拜访更多新客户，好不容易终于完成了销售目标，结果又被指责说没有把客户售后服务好。”
这个案例里，到底问题在哪儿？
公司的要求合理吗？好像合理。毕竟只完成了销售额目标，价格这么低导致毛利跟利润都低于预算，客户关系受到影响长期还怎么完成销售业绩？
销售部的反应合理吗？好像合理。毕竟一开始没提那么多要求，完成目标过程中又补充了价格、客户满意度的要求，完成了销售额目标反而挨批。
那到底怎么设目标才合理？
其实，这个问题就是在目标设置上没有设置配对指标。目标下达时没有明确设置配对指标，目标承接人也没有意识到其实还有配对指标，于是就造成了表面完成目标，实际没达到要求。
那什么是配对指标，设置了配对指标就能够解决这个问题？
02
什么是配对指标
在企业经营管理中「核心指标」与「配对指标」构成了一个指标体系，从多个方面完整的描述目标。在这个指标体系中，有时候还会加入「监控指标」，对目标完成进行过程监控。
在设备销售的案例里，销售额是核心指标，销售单价、客户满意度是配对指标，毛利额是监控指标。
销售部在完成目标过程中，销售额越高越好，销售单价、客户满意度均不能低于底线值，同时监控销售过程中的毛利水平。
核心指标与配对指标联合形成一个指标体系的方式，完整描述了对销售部的目标要求。
为什么需要核心指标与配对指标共同描述目标呢？
事物包含多个方面，目标也有多个方面，因此需要使用指标体系对目标进行完整描述，确保目标的重要方面都得到了描述。
如果没有配对指标或者配对指标设置不对，会有什么后果呢？
既会导致无法完整的描述目标，目标接收人不能充分理解目标从而不能完成，同时也会导致真正的目标难以实现。
某互联网大厂市场总监Emily吐槽：“老板说这季度要主抓用户增长，我带着团队996狂投广告，烧出50万新用户。结果复盘会上，老板骂我‘成本爆炸、用户质量差’……”
某电商客服团队主管Lucy根据公司要求提升客服效率，强推“1分钟解决工单”考核，团队为压缩时间，用“已反馈技术部”等话术敷衍用户。效率提升50%，但问题堆积爆发，30%用户因未解决诉求转投竞品。
在绩效考核中，要特别注意配对指标的设置。绩效考核中有个经典的反应，“考核什么就会得到什么”，而当在考核中缺少配对指标时，很容易造成目标的单一化，从而带来附加的负向影响。
“既要又要且要还要”真的不合理吗？
从配对指标的角度来看，如果多个“要”是从不同的方面来描述目标就是合理的。这一点需要目标的下达与承接者都能充分理解。
管理者下达目标时，需要明确告知还有配对指标的要求；同时员工在承接目标时也能有正确的目标认知，除了核心指标外还有多个配对指标要求。
“配对指标”与“核心指标”有什么区别？
配对指标的核心作用是限定，不需要越高或者越低越好，只是将其视作底线要求，达成底线要求就可以。
还是举设备销售完成目标的例子，在完成销售目标的过程中，并不需要单价越高越好，只需要单价不低于某个值，过高的单价反应降低产品竞争力。
因此，设置配对指标的作用可以归纳为3个方面：
首先是辅助确定目标，使目标更清晰。配对指标对目标进一步丰富，使目标更加清晰。
案例中总经理下达目标时就明确告诉销售部，单价、客户满意度是配对指标，双方之间就不会发生目标理解不一致的问题，销售部在过程中就不会采取降低单价或忽视客户服务的策略。
其次是明确体系状态，实现健康发展。一般而言核心指标偏向于短期，而配对指标是对长期健康的限制。
案例中客户满意度作为销售额的配对指标，就是从长期健康的角度要求客户满意。
再次是明确管控要求，强化过程管理。核心指标与配对指标的明晰，使目标达成过程中能够进行有效管控。
案例中如果明确了配对指标，那过程中销售部也能够及时对目标完成进行判断，从而保证其达成。
那如果核心指标与配对指标只完成了一项，算目标完成？
答案是不算。核心指标与配对指标构成一个系统，目标完成首看核心指标，其次再看配对指标，二者必须同时完成才算完成目标，只要有其一未完成就不算目标完成。
03
怎么设置配对指标
配对指标怎么选取呢？
配对指标是核心指标的限制，因此配对指标选取的关键点是要避免核心指标在完成过程中的单一极端化。
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如果消费者购买旅游商品时只看价格，很可能就会陷入低价旅游团陷阱，旅游过程中会面临甩客或强制消费
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如果企业采购团队只要求降低价格，那么大概率会找到质量差、稳定性差、无法长期合作的供应商
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如果企业质量团队只要求质量提升，那么大概率会投入大量成本，导致生产成本非常高
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如果互联网增长团队只要求客户数量，那么大概率会获得很多低价值且高成本客户
就像我们描述一个事物时不能只能一个指标，我们在设置目标时原则上也不能只用一个指标。
我们之前探讨过，一个目标通常可以包括规模、质量、成本、效率、效果这5个方面，配对指标选取中也可以从不同的方面进行选取。
把一个方面作为核心指标，针对最可能出问题使用配对指标进行限制。当然，这5个方面并不是都要涉及到，只需在重点方向提出要求。
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线上业务增长团队拉新既要求新客数量，同时限制了获客成本以及新客留存。规模是核心指标，质量与成本是配对指标
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研发技术团队既要求项目上线速度，同时限制了上线产品的错误率。效率是核心指标，质量是配对指标
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物流配送团队既要求配送订单及时完成，同时限制了客户满意与交付成本。效率是核心指标，成本与效果是配对指标
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电话客服团队要求客户满意度，同时限制了客服人效。效果是核心指标，成本是配对指标
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电销团队既要求完成整体销售额，同时限制了电销人效与客户投诉。规模是核心指标，效率与效果是配对指标
04
怎么落实配对指标？
为了保证配对指标的落实，在目标设置时就需要使用「核心指标+配对指标」的体系完整描述目标，并以此进行过程监控与结果评价。
Step 1：明确共识配对指标。
领导下目标时，一定要把目标讲清楚。除了核心指标之外，还有哪些隐含的限制？灵魂一问是“如果只要核心指标，会出现哪些问题？”
❌ 错误姿势： “只要完成这个目标就行。”
✅ 正确姿势： “A是核心指标，同时还有2个配对指标，有什么问题吗？”
员工接目标时，一定要把目标问清楚。除了核心指标之外，还有哪些隐含的要求？灵魂一问是“如果只把核心指标完成，是不是就好了？”
❌ 错误姿势： “好的老板，我拼命干！”
✅ 正确姿势： “明白！核心目标是A，我理解还有X/Y两个配对指标，您看是不是？”
Step 2：做成目标看板。
在过程中，为了保证领导与员工对目标理解的一致性，把核心指标、配对指标、监控指标使用表格完整写下来，在沟通汇报中使用，从而保证过程大家理解的一致性。
Step 3：强化策略与配对指标管理。
在过程中要让大家正确认知到配对指标的作用，配对指标没完成时，目标就不算完成。具体方法有3点：
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一是从策略上要保证配对指标能够得到落实，超出配对指标要求的策略不做
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二是当配对指标无法完成时，要进一步复盘策略，而不是放任只完成核心指标
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三是强化配对指标对目标完成的意义，配对指标没完成目标就没完成
❌ 错误姿势：“不管了！先把核心指标干上去，后面再看配对指标。”
✅ 正确姿势：“当前X配对指标已低于底线值10%，建议重新复盘策略。”
05
配对的本质是战略选择
核心指标与配对指标的本质是什么？本质就是战略选择。
目标的设置是战略选择，选择什么作为核心指标、什么作为配对指标，这个过程体现了战略与策略。选择谁作为主攻方向，选择谁作为底线要求。
哪怕是相同的目标，核心指标与配对指标定义不同，也会形成不同的业务策略。
某制造业的子业务2024年Q3目标是：销售额1亿元，毛利率40%。业务对目标进行了3种途径拆解：
那核心指标与配对指标到底是一种什么关系？二者之间可以概括成一个共生关系：
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从功能上看，核心指标是目的地，是战略方向的体现；配对指标是浮标，引导走向战略方向，使战略方向更加清晰，防止过程中出现偏航
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从关联上看，核心指标与配对指标可以绑定在一起，配对指标无法单独存在，配对指标必须明确其核心指标是什么，是对什么的配对，表述方式是核心指标A的配对指标是什么
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从数值上，核心指标由于体现战略方向，一般目标值完成挑战性更高；配对指标不是战略方向，因此只是底线要求，一般目标值完成挑战性不高，只是为了使过程中不跑偏
结语
记得有一次分享核心指标与配对指标关系的时候，有位企业高管说了一句意味深长的话。
核心指标向一匹马直奔远方，直接而力量十足；配对指标像给马套上了缰绳，让他不要走极端陷入歧途。
互联网老兵一枚，爱写作喜总结，逐渐开始对过往商业认知进行提炼，不当之处欢迎大家批评指正，有兴趣的朋友欢迎关注与转发，或者可以私信共同探讨。