曾经参加过一场述职，领导在反馈中说下属不抓主要矛盾。下属委屈地辩解：“上次提醒我要抓主要矛盾，我后来把「抓主要矛盾」这几个字打印出来贴在座位上天天看。”
在职场中，“抓主要矛盾” 这个道理几乎人人都懂，可一旦落实到实际工作，却常常让人犯难。
大多数时候我们不缺抓主要矛盾的意愿，缺的是实际工作场景中抓主要矛盾的意识。
本篇就来探讨抓主要矛盾的意识。从管理者高频痛点切入，在日常工作中哪些场景要抓主要矛盾，哪些行为是没抓主要矛盾。本篇从以下方面展开：
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什么时候要抓主要矛盾
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开会时怎么抓主要矛盾
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团队建设中怎么抓主要矛盾
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个人时间管理上怎么抓主要矛盾
提示：本文正文5,421字，预计阅读时长14分钟。
01
什么时候要抓主要矛盾
到底什么时候要抓主要矛盾呢？
既然抓主要矛盾是我们重要的工作方法，那么一切时候都应该抓主要矛盾。
具体来说，遇到问题时、分配资源时、规划计划时这3个核心场景要抓主要矛盾。
首先，遇到问题时抓主要矛盾，核心是要识别这个问题是不是主要矛盾，解决主要矛盾的核心卡点。
企业发展的过程中问题千千万，大部分问题都不必也不值得花时间精力去解决；真正要聚焦的，是那些对达成目标影响最大的核心卡点。
案例：某教育公司曾因过度处理家长投诉（次要矛盾），忽视课程质量下滑（主要矛盾），花费大量精力安抚家长情绪，续费率仍下降20%。后通过强化教师培训提升课程质量，3个月内续费率回升至85%。
非主要矛盾包括3个特征：
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与战略方向不相关的，一般而言重要性差
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偶然性不可控事件，典型是台风影响，问题难以解决
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对目标达成影响不大或只是间接影响，问题解决收益不高。
所以，当问题出现时，别盲目动手，先判断它是不是主要矛盾，找到影响最大的核心卡点，再按照 “归因 - 方案 - 推进” 的步骤去解决。只有这样，才能真正解决问题，而不是在次要矛盾上浪费时间。
其次，是规划计划时要抓主要矛盾。一方面是说花精力做靠谱的计划本身就是抓主要矛盾的体现，另一方面在说在做规划计划时要抓主要矛盾。
达成目标包括了制定计划（定策略）、配置资源（建团队）、推进执行（拿结果）三方面。要是计划出了岔子，所有的努力很可能就白费了。
你有没有发现这样一个矛盾现象：我们愿意花一年时间调动全部资源去执行一个计划，却不愿意多花一点儿时间去提升计划的质量。
案例：某互联网公司仅根据专家意见，调动全部产品研发资源花了半年时间重新规划产品首页，测试上线仅半天发现用户使用率下降35%，结果匆忙产品下线，半年产出付诸东流。
从这个案例里我们也可以看出计划与策略的重要性。
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为什么很多问题反复出现，很多时候是没有找到好的方法
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为什么问题得不到解决，很多时候是因为没有解决问题的策略
怎么提升规划的质量？核心就在于识别主要矛盾并围绕主要矛盾构建规划。
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识别问题的主要矛盾，保证了对问题的深入认知，而不仅停留在问题的表面
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明确规划的核心策略，在主要矛盾方向上制定核心策略，为规划提供了方向指引
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聚焦核心策略投资源，保证核心策略能够得到有效实施，从而解决问题产出效果
再次，是分配资源时以及资源冲突时抓主要矛盾。核心是要把资源分配到最核心的卡点上，包括时间、资金、人员。
企业日常经营中的资源冲突每天都在发生：
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重点项目推进滞后，卡点核心是支持的运营人员不足，项目负责人要求招聘更多的人员
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新业务模式覆盖的用户有限，负责人表示核心是给用户的补贴较少，希望申请加大对用户的补贴以快速推进
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新产品功能希望更快上线，研发负责人说研发资源现在已经在别的项目上，排期要到下个月
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某个数据分析师接了业务的3个需求，分别要求完成不同的分析课题，分析师只能需要依次完成
面对这些冲突，该怎么抉择呢？很简单，判断哪个事项更重要，找到资源是哪个问题的核心卡点，然后把宝贵的资源投到最重要的事情上。
要是在分配资源时没有重点，搞 “平均主义”，遇到问题不加判断就盲目推进；或者为了追求完美，对所有需求照单全收，这些都是典型的没有抓住主要矛盾的表现。长此以往，工作效率低下，目标也难以实现。
什么表现是不抓主要矛盾？
一切不以产出结果为导向，不主动规划盲目行动、平均投入资源的现象都是不抓主要矛盾。
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从自身完美情结出发，追求产出价值低的完美倾向，不拒绝相关方提出的任何需求，就是不抓主要矛盾
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遇到问题就推进解决，不判断问题是不是核心卡点，不关注解决收益有多大，就是不抓主要矛盾
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解决问题时求大求全，不直指问题的核心卡点，不做计划盲目行动，就是不抓主要矛盾
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资源分配时撒胡椒面，不聚焦在核心人与核心事，不放弃任何人或任何事方法，就是不抓主要矛盾
02
开会时怎么抓主要矛盾
开会是管理者管理活动的集中体现，占据了管理者大量的时间精力，也占据了参会人的大量精力。管理者通过开会了解信息、追踪进展、解决问题。某种意义上来说，管理者非常重要的一项能力是开好会。
为了提升开会的效果，形成了很多开会的方法论，一些公司还制定了适用于自己的开会原则。抓主要矛盾，是提升管理者投入的时间精力效果最大化的有效手段。
开会前没抓主要矛盾，就容易陷入 “逢事必开会” 的怪圈，不管大事小事都召集大家开会，导致会议冗长又低效。
真正会抓重点的管理者，会秉持 “非必要不开会，非必要不参会” 的原则。
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少开通报会，很多通报内容通过线上消息就能传达
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多开讨论会，让大家充分交流碰撞想法
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重点事项开长会，千万别怕花时间，要预留足够时长，开长会深入探讨
你可能会疑惑，短会不是更高效吗？
其实不然。短会通常只能起到信息传递的作用，而这完全可以通过线上方式解决。像事项传达、进展同步这些，大家线上发送消息就能搞定，何必专门开会呢？
开长会才能让参会人员有充足时间了解会议目的和背景知识，充分讨论、碰撞出思维的火花。
要是因为时间紧张匆忙结束会议，不仅难以得出高质量的结论，下次再讨论还得重新 “预热”，反而浪费时间。所以，重要会议一定要给足时间。
会议要达到目的，在达成目的基础上再考虑会议效率缩短时长。
开会中抓主要矛盾，推进会议高效进展达成目的，体现在明确主持人、会议目的议程、提前准备会议材料、围绕会议目的讨论。
会议材料非常重要。除了务虚会，会议都应提前准备好材料，这样参会人员能提前熟悉内容，更快进入讨论状态，提升讨论深度。没有准备好材料，宁可不开会。
会议讨论时，更要紧紧围绕会议目的发言。但现实中，参会者很容易陷入发散性讨论，为了表达而表达，偏离会议主题。特别是在方案讨论时，有人喜欢求全挑错，这不仅干扰了主要矛盾的解决，还让会议陷入僵局。
案例：某智能手表厂商新品多次延期，开会讨论核心原因与解决方案
研发部：表盘UI的动画流畅度需要再优化，用户可能对0.1秒的延迟敏感
市场部：发布会场地要不要选在元宇宙？竞品上周刚办了一场虚拟发布会
供应链部（试图插话）：其实我们的主芯片供应商……
法务部（突然打断）：产品外包装的免责声明字体太小，可能有法律风险
行政部：会议室的空调太冷，建议行政采购一批毯子
结果：会议超时1小时，未就“芯片供应延迟”这一核心问题深入讨论并形成结论
开会后抓主要矛盾，体现在明确会议结论，跟踪执行效果。
很多会议开完就结束了，没有明确的结论，也没人跟踪执行效果，这等于白白浪费了大家的时间。
开会后抓主要矛盾，就是要明确会议结论，将任务和责任落实到具体人，并且持续跟踪执行情况。只有这样，会议讨论出的成果才能真正落地，转化为实际的工作进展和业绩提升。
03
团队建设中怎么抓主要矛盾
团队建设是达成团队目标的有效方法，也是业务能力的重要积累，占据了管理者大量时间精力。
既然抓主要矛盾是高效达成目标的有效办法，那么在团队建设中怎么抓主要矛盾呢？
团队建设抓主要矛盾，首先就要重视招聘，花足够的时间寻找并引进优秀的人。培养、激励都是在选到人特别是合适的人之后才进行激励。
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参加团队述职活动，当问到为什么某事情没开始做或者推进不力时，述职人经常有一个回答是：手里没人
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跟企业老板沟通，当聊到战略方向确定后接下来的卡点是什么的时候，经常得到的答案是缺乏合适的人来推进
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跟管理者沟通，为什么知道这个人不合适，还在继续使用时，也是因为没有接替人选
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跟管理者沟通现在协同方对自己团队的满意度时，很多时候得到的答案是不满意，因为缺编而得不到有效支持
而解决这个问题，最重要就是招聘。招聘是杠杆率最高的事情。
招聘作为高杠杆率的事情，可以拆解为3个方面：
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首先是满编，手里有粮心里不慌，满编才有更多人力可以干活，满编后也才能够实现人员的汰换升级
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其次是储备潜力人才，形成待引进的“人才池”，一旦出现缺岗时能够快速引进
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再次是引进突破型人才。突破型人才能够带来某个方向能力的快速提升，就像经典的话说“优秀程序员的产出是普通程序员的10倍”，“强将手下无弱兵”。在突破型人才的招聘、吸引与跟进上，值得花大量时间
团队建设培养十分重要，从抓主要矛盾来看到底是多花时间在绩优员工还是绩差员工？
案例：曾经有个管理者非常愿意对员工培养，有时候甚至戏称有“圣母心”，花了很多时间精力来对团队进行培养，对每个人都进行辅导，但几年下来效果寥寥，团队的成长并不快。
管理者非常受打击，难道花时间培养员工错了吗？
答案是在培养对象上没有抓主要矛盾。
培养可以培养的人，先识别谁可以培养，然后再培养。培养目标可以从绩优与潜力员工中挑选，在这些人身上花时间能够产生更高收益。
绩优与潜力员工一般职业发展意愿足，也积累了一定的能力，处在快速学习获得成果提升能力的正向循环之中，通过针对性培养，可以使员工得到更快地发展。
从管理者角度看，找到了成长与发展的方法，这时候偶尔的点拔对这些员工有更好的效果；对绩优与潜力员工的培养，也是在培养团队的接班人，有更加重要的意义。
对于绩差员工或暂时还未观测到潜力的员工，以激励为主，使其能够把产出进一步提升，在达到业绩表现与展现出潜力后再重点培养。
培养员工过程时，还是要抓主要矛盾，阶段性提升一个方面，避免求全责备。
案例：员工在述职后得到反馈说要改1234567，然后制定详细的计划说要注意这7条，行动几天之后，发现要求太多了，半年以后一条都没有改。
一次性给员工提太多要求，只会让他们分散注意力，最后什么都做不好。“少即是多” 才是培养的智慧，阶段性针对少数问题进行刻意练习，才能真正实现员工能力的提升。
案例：对下属反馈阶段性重点改善一个方面，在周报里也强调，工作汇报里也强调，日常沟通中也强调。这位管理者每半年一个台阶，从死磕难题到全局意识，再到团队建设不断提升，实现了快速成长突破。
这是抓主要矛盾的方式，阶段性只培养一种能力，在重点方向上实现突破，不论是个人能力提升、组织能力建设莫不如此。
04
个人时间管理上怎么抓主要矛盾
在快节奏的职场生活中，我们常常感觉时间不够用，忙忙碌碌一天下来，却发现重要的事情没完成。
案例：小张作为一个运营团队负责人，每天都有各个部门提出各种需求，小张忙着响应各种需求，尽量让相关方都满意。一年过去了，在年度总结的时候却发现自己的核心任务没有完成。
这是一种常见现象，核心就是在个人时间安排中没抓主要矛盾。
时间精力管理最核心的也是抓主要矛盾。根据80/20法则，不妨反思一下，自己是不是把 80% 的时间都花在了那些对目标达成影响不大的事情上？
述职中对未达成的目标进行分析，很多时候都会写到，在xxx事项上投入时间精力不够，导致xx事情没拿到结果。
在关键事项上你投入了多少精力？关键事项一般完成较困难，如果在这个问题上连投入的精力都不足，又怎么能够保证事情做成呢？
于是，这也就形成了时间精力管理上的一个灵魂拷问：哪些事情不是主要矛盾？哪些事情可以不做？
明确了不做哪些事情，才能把时间精力腾出来，放在要解决的时间精力上。
按照《领导梯队》的结论，时间管理在不同领导层级上的要求都是不同的。为了有意识提升自己的时间管理，我摸索出了一种方法。
周度针对重点问题与自己的时间安排进行对照，观测自身的时间分配，尤其是在重要事项上的时间分配，从而有意识规划与调整时间分配。
看到工作内容与时间分配之后，自己明白了在最重要的“长期规划”领域，花的时间不够；而在重要性不是那么高的“外部会议”上花的时间太多。
于是有意识调整了时间分配，不重要的会议不需要我参加的就不参加，或者安排团队相关人参加，把我的时间腾出来放在更重要的事情上。
在时间规划上有一个重要原则，你不主动规划时间，就会被别人规划。
当我们不主动表达自己要做什么，那么就只能被动响应别人的需求，而响应别人的需求对自己目标的达成与个人成长效率低下。
时间管理上抓主要矛盾的另一个表现，就是阶段性主动解决少量问题，实现“集中力量打歼灭战”，从而实现个人效率最大化。
我们每个人都处在一个循环之中，如果问题得到不根本解决，我们就只是在忙于救火陷入“紧急”而无法做“重要”的事情。而如果要让我们从“紧急”解脱出来，就需要阶段性集中力量彻底解决问题，使“紧急”不再发生。
在这个过程之中，我们可能会面临着巨大压力，要不阶段性付出更多时间，要么阶段性容忍某些地方出现问题，否则我们无法抽出精力彻底解决问题跳出负向循环。
从这个视角来看，主动的时间管理也是勇敢者的选择，只有阶段性付出或阶段性容忍不完美，才能走向最终的成功。
结语
“抓主要矛盾”是一种实践学问，道理简单却渗透在工作的方方面面，需要在过程中不断迭代。
在实际践行中，我们常常会陷入一种 “自以为抓住了主要矛盾” 的思维陷阱。可当我们站在更高视角、更长期的时间维度去审视时，才发现主要矛盾点还隐藏在深处。
愿我们都能成为这场冒险中的智者，把 “抓主要矛盾” 这一理念深深烙印在心中，不断在实践中磨砺自己。
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