曾经在某企业的经营会上，看到大篇的经营指标红绿灯表，然后汇报人一一讲解这些指标的表现，哪些好哪些不好。
我出于习惯问了一个问题：“这些指标反映的主要矛盾是什么？”汇报人一下子陷入沉默。
在美团的分析与讨论会上，经常高频听到一个词「主要矛盾」，在分析探讨问题的「主要矛盾」中，逐步了解问题的本质，推进问题的解决。
甚至有人将主要矛盾对分析的重要性进行了总结：
没有主要矛盾的分析报告，都是只是雾里看花；
没有深入分析的结论，行动都只是战术的勤奋。
那到底什么是主要矛盾？在企业日常经营管理中如何抓主要矛盾？
在经过大量的实践后，我们摸索出了深入分析问题、抓主要矛盾的经典3步法：判断问题->分析矛盾->识别主要矛盾。
本文探讨识别主要矛盾的方法：
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怎么判断真问题？
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为什么要分析矛盾？
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怎么分析问题背后的矛盾？
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怎么识别主要矛盾？
提示：本文4,853字，预计阅读时长12分钟。
01
怎么判断真问题？
要深入地分析问题，首先就要正确的识别什么是“真问题”，然后再才探讨问题的主要矛盾。
按照“真问题”的标准，80%的问题都是“伪问题”而不用分析。而当到企业业绩指标或效率出现下滑时，所有人容易认为这是个问题。
案例1：销售额较下降2.5%（DoD -2.5%）：
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❌伪问题：在销售额波动范围内符合预期
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✅真问题：超过销售额波动范围
案例2：门店早餐时段客流量周环比下降30%（WoW -30%）：
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❌伪问题：周边写字楼集体放假流量符合预期
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✅真问题：竞品推出“早餐免费配送”影响目标达成
案例3：A产品9月销量环比下降19.8%（MoM -19.8%）：
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❌伪问题：台风导致A产品生产企业停工
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✅真问题：A产品未及时根据天气影响调整生产计划
那么，到底什么才是“真问题”呢？
只有不符合预期、影响目标达成、有解决可能的者是真问题。
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员工离职率上升是问题吗？❌主动进行人员汰换，离职率上升符合预期
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员工加班时长下降是问题吗？❌员工上班时间工作状态好，减少加班没有影响目标达成
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双十一期间前流量采购成本高是问题吗？❌预期范围内的现象，在设置目标时已考虑
02
为什么要分析矛盾？
什么是矛盾？
分析问题时所说的「矛盾」，简单说就是“矛盾是相互对立又相互统一的关系”。教员的《矛盾论》这篇巨著中有详细介绍。
为什么要分析问题背后的矛盾？
分析问题背后的矛盾，就是理解问题本质的方法。
在问题的背后，总存在着两个或多个对立对冲的要素，这个冲突就是“矛盾”的部分。这种冲突典型表现为目标冲突、资源冲突。
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线上运营活动目标未达预期，原因是补贴预算因财务部门挑战导致审批未及时完成，反应了增长部与财务部在补贴目标的冲突
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数据产品开发销售BD绩效看板工具延期上线，原因是数据研发工程师被安排进入另一个新产品开发项目，反应了这两个项目在数据研发资源上的冲突
为什么分析矛盾能够理解问题的本质？因为矛盾才是问题产生的根本原因。
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售后服务响应慢的问题，分析发现是售后人力不足，问题背后是售后服务成本与服务质量之间的矛盾，在成本限制下按照原服务模式时服务响应速度慢
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员工报销耗时长到账慢的问题，分析发现报销制度复杂、审核流程繁琐，问题背后是员工报销效率与财务审核要求严肃性、准确性之间的矛盾，在财务强化报销审核时员工报销效率下降
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视频企业内容投入成本高、盈利性差，分析发现是高质量内容投入成本高而会员费低，问题背后是用户对高质量内容的需求与付费意愿之间的矛盾，在用户付费意愿未得到提升情况下，高质量内容成本高盈利难
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B站用户抱怨广告增多、弹幕质量下降，分析发现商业化加速影响社区原生文化，问题背后是用户体验与商业化变现之间的矛盾，在商业化变现压力增大时加大商业化内容导致用户体验受到影响
03
怎么分析问题背后的矛盾？
怎么通过分析找到问题背后的矛盾？
分析要遵循解析定位、向内归因、提炼要素、矛盾描述共4大步骤。
第一步是解析定位，找到从自身视角看到底哪儿出现了问题。通过对问题的拆解找到问题影响最大的部分，缩小与精炼问题的，从而使问题更直观与聚焦。
在解析定位中，一般最终的结果可拆解成数学公式，从公式中找到对最终结果影响最大的部分，然后使用瀑布图的形式直观展现。
案例4：某垂类电商2024年Q4月销售额增长低于预期，从电商品类拆解寻找影响影响最大的品类，从转化过程寻找影响最大的环节
第二步是向内归因，找到自身是什么原因导致出现了问题。通过一层层更深地提问找到问题产生的原因，经常使用5why归因法，在归因中注意找到自身可控部分。
“向内”是归因到可控要素上，这是归因的关键。只有“可控”才有改进的机会，才能反应自身出现的真正问题；而当归因到不可控要素时，都只是免责与推脱。
案例5：为什么业绩为什么没完成目标？
第三步是提炼要素，在归因的基础上找到问题背后的矛盾要素。这一步在是分析矛盾的难点，实际上是在确认矛盾中的要素。
怎么寻找矛盾的要求？典型的矛盾要素包括4种。
第一种矛盾要素是需求与现状之间的矛盾，这也是最简单的矛盾要素。
不论是企业还是个人，目标没达成的本质原因，都是能力需求与实际能力表现之间存在差距
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因为团队销售能力不足，导致无法达成销售目标
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因为成本控制能力不足，导致成本缺乏竞争力
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因为公司研发能力不足，导致新品研发进步缓慢
需求与现状之间的矛盾，也可以简单说矛盾是现状，而把需求作为默认描述。就像简单归纳说研发能力需求与研发能力现状的矛盾简称为研发能力矛盾。
第二种矛盾要求是对象的不同方面。很多时候就像鱼和熊掌不可兼得从而出现矛盾，规模、质量、成本、效率、效果是典型的5个方面，这些方面有些时候难以完全统一。
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客服电话接起率差，是客服员工数量与客服成本之间的矛盾
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快速招聘大量销售就容易出现招聘质量问题，是招聘效率与招聘质量之间的矛盾
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客户不购买公司的产品，是产品价格与产品质量之间的矛盾，产品质量好但价格高
第三种矛盾要素是不同利益相关方，很多时候甚至会出现非此即彼的零和博奕状态。
企业与客户、供应商、监管部门都是不同的利益相关方。客户希望价格低质量好交付快，但公司希望价格能更高从而获取更多收益；供应商希望采购价格高质量要求低服务要求不高，但公司希望采购价格低质量好。
公司内部各部门也是不同利益相关方，部门之间会出现目标、资源之间的不一致而产生矛盾，而考核要求不同则可能更会加剧这一矛盾。
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制造业在产品交付时可能出现矛盾，生产部希望质量部放松检查产品都合格，质量部希望所有的产品质量问题都能发现
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市场费用预算上市场部与财务部可能出现矛盾，市场部希望有充足的预算能够达成市场活动效果，而财务部会严控预算并要求效果
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销售人员考核销量希望有更多的签约客户可能会过度承诺，但运营部门考核客户服务履约满意度希望能够把不能履约或履约差的承诺都放弃
第四种矛盾要素是不同时间周期下的目标不同，从而对当前形成了不同的要求。
业务发展与其投入与产出可能在不同时期，而站在当前来看，既需要解决当前的问题，也需要为中期、长期的发展做准备。
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制造业企业投入研发需要较长周期才能产生收入，对当期造成成本压力，缩减研发投入短期改善利润但长期发展潜力受限，这是长期业务可持续发展与短期盈利性的矛盾
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销售部为了完成销售目标，短期降价提升当期收入，但后续回到正常售价时销售额可能下降，背后是短期收入与长期收入之间的矛盾
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亚马逊早期基于未来长期考虑曾大量投资基础设施造成当前亏损，京东、美团也曾经历长期亏损的阶段，这就是长期业务发展规模与短期的盈利性之间出现矛盾
第四步是矛盾描述，使用矛盾要素描述问题的产生原因。只有完成了矛盾描述，才是真正理解了问题的本质，完成了从本质回到问题表现的过程，也才为矛盾解决奠定基础。
在矛盾描述的过程中，有三项内容，一是矛盾的双方，二是冲突的条件，三是问题的表现。
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矛盾的双方：是矛盾提炼是的矛盾要素，是矛盾中对立的部分
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冲突的条件：是矛盾要素在什么情况下产生了对立，这种冲突环境既有模式的问题也有其它外部条件的限定
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问题的表现：是矛盾中的对立方通过什么作用形成了这个问题
下面举几个上面提到的矛盾例子：
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客服电话接起率低，是客服员工数量与客服成本之间的矛盾；在客服成本受到限制的情况下，客服员工数量有限，在依赖客服人工服务、原有的客服人员调度模式下，客服电话接起率低
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快速招聘大量销售就容易出现招聘质量问题，是招聘效率与招聘质量之间的矛盾；在要求一周发出20个销售offer，招聘HR数量有限无法完全高质量全面把关只能更多依赖销售人员判断情况下，新招销售质量不高
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线上投放规模增大成本上升效率降低，是投放规模与投放成本之间的矛盾；在投放元素、渠道、用户吸引点不变的情况下，只能通过提升投放出价的形式获取更大规模，从而形成了规模增大而效率降低的情况
从上面的描述中也可以发现，矛盾中冲突对立的要素在一定条件下冲突面更加凸显，从而形成了问题。这个一定条件非常重要，是问题发生的前提条件，也是解决矛盾的重要方式。
04
怎么识别主要矛盾？
什么是「主要矛盾」？简而言之就是最重要的矛盾。抓主要矛盾就是要从众多的矛盾中找到最主要的，并全力解决。
怎么从众多矛盾中识别主要矛盾呢？
在企业经营管理中，有3种典型方式：
第一种，就是守住最底线，在生存的基础上谈发展。
企业的发展必须在底线的基础上，而一旦底线面临挑战，则底线就成为主要矛盾。
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波音公司2020Q2自由现金流-53亿美元，债务评级降至BBB-，现金流成为主要矛盾；这种情况下波音要求供应商延长账期至120天，暂停787客机生产节省月均4亿美元，努力解决现金流问题
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华为2020年台积电停供5nm芯片，手机份额暴跌83%，全球化供应链与技术自主可控成为主要矛盾；这种情况下华为启动「南泥湾计划」自研芯片，三年研发投入超4,400亿元，2023年麒麟9000S实现7nm国产化，带动Mate 60系列手机实现3,000万+的销售
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2018年滴滴网约车用户人身安全引起大量舆情，用户安全成为主要矛盾；这种情况下滴滴暂停顺风车业务，投入30亿元安全整改
第二种，就是杠杆效率最高。
怎么才是杠杆效率最高呢？一方面是解决这个矛盾投入回报最高，另一方面是解决这个矛盾可以带来其它矛盾的解决。
案例6：教育培训机构家长因课程效果不达预期要求退费，退费缓慢投诉量激增，问题中存在多个矛盾：
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销售为冲业绩过度承诺，实际教学效果不符，这是销售业绩与服务质量的矛盾
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增长依赖营销拉新而非复购，忽视教学质量，这是短期增长与长期口碑的矛盾
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投诉退费流程不顺畅，这是客户满意与业务收益的矛盾
这些矛盾中，销售业绩与服务质量的是主要矛盾，解决了这个矛盾，才能正确传递教学价值，从而解决其它矛盾
案例7：零售企业线上促销期间，线下门店销量下滑20%，线下渠道商抗议，问题中存在多个矛盾：
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线上低价冲击线下门店，导致渠道对立，这是全渠道协同与单渠道利益矛盾
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线下门店需提供体验服务，但服务成本高，这是用户体验与成本控制的矛盾
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线上低价促销吸引用户，但可能损害品牌价值，这是短期促销与长期品牌价值的矛盾
这些矛盾中，全渠道协同与单渠道利益是主要矛盾，解决了这个矛盾，用户在线上线下可以形成下身循环，其它矛盾可以得到有效缓解。
第三种，就是支撑战略方向。
在战略方向已经明确的情况下，战略目标达成的重大影响就是主要矛盾，也就是“必赢之仗”就要针对主要矛盾。
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某零售公司业绩增长目标非常高，如果不能够大幅度客户服务体验，以及低成本实现体验提升，那么就无法达成增长目标，因此客户体验需求与大规模、低成本的客户服务能力矛盾就是主要矛盾
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某穿戴设备公司业务战略要求新的业务模式转变，而在转变面临的众多矛盾中，新产品的硬件难度最大、风险最高；因此，新产品研发问题面临的资源投入与短期产出矛盾就是主要矛盾。
结语
深入分析问题就能够看到事情之中存在着广泛的矛盾，这种矛盾是事物部分与事物之间的不协调。正如赫拉克利特所言，“对立带来和谐”，企业的生命力恰恰诞生于不断涌现的矛盾之中。
抓住主要矛盾，并非追求一劳永逸的答案，而是以辩证的视角在动态中寻找平衡。美团的实践启示我们，真正的问题往往藏于表象之下，唯有剖开层层冲突，才能在矛盾的刀刃上开辟道路。
而这一过程，终究是一场勇气考验。从华为“向死而生”的技术突围，到滴滴“断臂求生”的安全重构，每一次对主要矛盾的抉择，都是基于分析基础上的勇敢面对，于是主要矛盾也成为驱动企业蜕变的力量。
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