前段时间一个企业老板向我咨询：“公司开个周会得看500+个指标，这正常吗？”我没有直接答他的问题，反而问了一个问题：“你觉得这些指标把业务讲清楚了吗？”
老板思考了一下：“没讲清楚。有些业务重点指标没涉及，很多指标看了也不知道意味着什么，大家反而因为指标高低不停争吵。”
我明白了，这就是没有理解指标与业务的关系，搭指标的人不知道该看哪些指标，看指标的人不知道怎么解读指标。
这的确是个很有意思的话题。指标是企业日常经营中时刻都在使用，员工分析业务、讨论业务习惯使用指标，领导做业务决策也使用指标，可是指标与业务究竟是什么关系？
而要理解指标与业务的关系，就先得弄清楚指标与业务衡量的问题。而要使分析产生价值，第一步就得了解分析的工具，其中最常用的工具就是指标。
本篇文章我们这就来初步探讨一下指标与业务关系的问题，将会聚焦在以下3个话题：
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指标衡量业务有哪些方法？
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多种指标衡量办法怎么使用？
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看指标还是看指标体系？
在下一篇将继续探讨后面4个话题：
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指标体系与业务是关系什么？
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什么是只谈指标？
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什么才是谈业务？
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怎么使用指标看业务？
提示：本文正文4,834字，预计阅读时长12分钟。
01
指标衡量业务有哪些方法？
我们日常都在使用指标衡量业务，那到底怎么来衡量呢？一句话：指标衡量业务，其实就是一个字“比”——通过数值的比较来衡量好坏。
服装销售公司领导去服装销售门店检查，问店长门店上周业绩怎么样。店长回答上周完成销售额8.2万元。这个时候领导能判断这个销售额是好还是不好？
当然不能，领导可能还会问下面的问题：
跟上个月比销售额是高还是低？跟旁边的服务门店销售额比怎么样？或者领导心里估算一下跟公司平均门店销售额比是高还是低。
于是，在比较之后，领导对这家店的销售额高低有了判断。
这是典型的指标衡量，指标只有通过比较才能有意义。
那既然是比较就一定得有参照物，那到底怎么比呢？总结起来，一共有4种比较方法。
目标完成率是实际值与目标值的对比，衡量实际产出相对于预设目标的表现。
规模与效率类等正向指标高于100%完成目标，低于100%未完成目标；成本投诉类等负向衡量目标完成率则是反向的，低于100%完成目标。
销售额目标完成率是85%意味着达到了既定目标的85%未完成目标。成本目标是每单2.0元而实际达成每单1.8元，目标完成率90%是完成目标。
跟自身比选跟什么时候比非常重要，选不好比较标准就不能反映业务特点。
季节性波动业务主要看年同比。典型是旅游业务，旅游淡季与旺季表现天差地别，用年同比才能客观地衡量业务表现。
国内民航（含港澳台）发送旅客人次2024年7月较2024年6月月环比增长高达18.2%，如果据此判断2024年7月民航表现火爆那就错了。2024年7月较2024年7月年同比增长仅6.65%，低于2024年全年的平均增速。
另外，还有一个特别的年同比就是基于春节等假期的对比，这时候是以假期为基点进行对比。
以九寨沟入园人数为例，2025年春节与2024年春节日期不一致，自然日对齐无法衡量春节旅游表现，采用春节对齐可以明显看到2025年春节前、节后游客人数明显高于2024春节同期，且2025年初二至初七还进行了入园人次的限流。
非季节性业务看环比，典型的是零售型业务，一般受到季节性影响较低，因此可以使用环比。
新业务或创新业务看环比。新业务由于刚开始绝对值小且过往没有数据，因此一般看环比增速。
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占比是局部与整体相比，反映了局部的贡献。例如2023年广东省GDP占中国GDP的比例10.8%
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渗透率是某种行为或特性的表现。例如2023年中国吸烟人数渗透率是25.1%
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转化率是环节后的规模与环节前规模的比值。例如肯德基线下门店的进店购买率是70%，意味着有70%的进店客人完成了购买；某产品的质量合格率是93%，意味着每产品加工100个有93个合格
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留存率是一定时间后仍保持某种行为的规模比值。例如某电信运营商宽带用户的年续费率是80%，意味着宽带用户1年以后继续使用该公司产品的比例是80%
通常企业中自身数据健全，跟目标比、跟自身比、跟同群比都容易计算，是日常观测的方式。
跟别人尤其是竞对比获得数据困难，因此容易被忽略；但这种对比尤其是跟竞对比反而最重要，是更客观的一种对比方式。
一方面只有跟外部对标，才能在发展过程中采用动态坐标正确评估自身；另一方面，跟竞对比，才能更好地制定竞争策略。
当外部环境快速变化，跟目标比、跟自身比、跟同群比都容易受到外部影响而无法正确看待自己。行业需求快速爆发，目标可能制定低了，跟自身增长高也不能说自己做得好。
而跟竞对相比反而容易客观地看待自己，到底相对竞对做得好不好，因为自身与竞对处在同一市场环境中，面临着相同的用户需求等方面的变化，这样的对比直指经营策略与能力。同时，根据对比结果也很容易继续寻找，竞对为什么做得好。
跟别人比，特别是跟先进经验、最佳实践对比，是一种非常重要的工作方法称为“对标”。在“对标”过程中找到差距并进而提升自己。
这个部分将在后续详细讨论。
02
多种指标衡量办法怎么使用
指标好坏通过对比衡量业务好不好，实际上衡量的是相较于参考系好或者不好。那参考系也会变化，这个好或者坏就需要分辨是自身问题还是参考系的问题。
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目标完成率高，是做得好，还是目标定低了？目标完成率低，是做得不好，还是目标本身高？
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增长率高，是现在真的表现好，还是参考过往表现差？增长率低，是做得不好，还是过往表现太好？
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占比提升，是现在真的表现好，还是整体变差了？
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比竞对好，是我们自身做得好，还是竞对变差了？
这种情况下，为了更好地判断对比结论，可以综合多种衡量方式的结果。
某电商公司11月销售额目标完成率为98%未完成目标。相较于10月月环比MoM为+10%，相较于去年11月同比YoY为+32%，较10月同比YoY + 28%进一步提升4pp，11月同比增速进一步提升。因此，11月销售额虽然未完成目标，但增速加快，向着更好的方向。
再举个目标完成的例子。
今年的销售额跟目标完成较好，团队内部沾沾自喜非常高兴。可是跟竞对相比，我们的年度增长仍然落后于竞对，跟竞对的差距进一步拉大。用更高标准来要求自己，结论就是做得没有竞对好。
既然综合了多个衡量办法，那各个办法得到的答案可能不一致，到底以哪个对比的结果为准呢？
一般而言包括3条标准，首先是要坚持高要求，其次是符合战略要求，再次是强化跟外部的对比。
下面是一个旅游企业的例子，就可以清晰看到更高要求的原则。
案例虽然完成了总的订单目标，但跟竞对相比表现没有竞对好，过程中转化率目标未完成，因此表现不成功。
符合战略要求，说的是衡量从战略要求出发。
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业务主要矛盾更偏向于自身财务模型优化或者收入、利润达成时，与业务环境及外部无关，这时候更偏向于自身目标达成
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业务处于进攻期，或新业务快速增长，这时候自身增长是主要矛盾，重点关注环比增速
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业务处于强竞争阶段，这时候竞争是主要矛盾，因此重点关注相较于竞对的表现
强化跟外部的对比，说的是在各种条件下，都不要忽视了与外部的对比。外部对比可以帮助我们更清醒，哪怕目标更偏向于内部，也需要关注外部尤其是竞对，从而能够更客观地看待自身表现。
03
看指标还是看指标体系？
有了指标就可以来衡量业务了吗？
恐怕没那么简单。业务衡量采用是的指标体系而不是单一的指标。
那什么是指标体系？
“指标体系”是指由一系列相互关联、相互补充的指标所构成的有机整体。指标体系就像一张大网，每个指标都是这张网上的一个节点，它们共同发挥作用，才能全面地 “捕捞” 到业务信息。
为什么要用指标体系呢？
在实际应用中，单个指标往往不足以提供全面的视角，为了形成完整的认知和准确判断，就需要一个由多个相互关联的指标组成的体系——即指标体系。
这种体系不仅能够帮助对事物进行全面认知，从而识别主要矛盾，形成更科学合理的决策。
举个常见的例子，去医院看病的时候，有没有注意到医生是怎么诊断的？当患者因感冒就医时，医生不会只看一个症状就下结论，他会问好多问题：
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是否咳嗽？有没有痰？痰液颜色（透明/黄/绿/带血）及粘稠度？
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鼻塞/流涕（清涕或脓涕？）
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发热温度及波动规律（持续/间歇）？肌肉酸痛、头痛、乏力程度？
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症状起始时间（急性＜3周/慢性＞3周）？
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周围人群是否有类似症状？
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已用药物（抗生素/止咳药/中成药）及效果？
这些信息提供了一系列的指标，共同构成了一个用于评估病情严重性和指导治疗方案的“指标体系”，从而帮助进行诊疗。
企业在采购过程中，需要平衡规模、采购价格、产品质量、交付周期以及服务保障等多个方面。
更大规模通常意味着更低的价格，但可能伴随更长的交货期，高质量的产品往往价格更高，同时产品的服务也影响最终报价。
那典型的指标体系有哪几种？
典型的指标体系有3种，同一事物的不同方面、同一事物的流转过程、不同事物的关联关系。
第一种是同一事物的不同方面。业绩的年同比、月环比、跟竞对的对比变化，就是典型的指标体系，用不同的标准来衡量业绩表现的好坏。
业务的不同方面典型的是规模、质量、价格、效率、效果，这些方面像鱼和熊掌一样不可兼得，共同构成了指标体系，他们之间的选择与平衡是个战略问题。
另一个有意思的多维度问题是典型零售领域的“多”、“快”、“好”、“省”矛盾。
阿里巴巴前CEO卫哲就说过，“多、快、好、省这四项，能做到一项就能生存了，能做到两项就能赢，能做到三项能大赢，做到四项就倒闭了”。
这种多维度的选择也是战略问题，涉及客户价值与主要矛盾的判断。
第二是同一事物的流转过程。业务一般都要经历多个流程环节，这些环节之间就构成了指标体系。
用户在网上浏览并购买，就包括了浏览点击、选择服务、下单支付这三个环节，就形成了一个经典的转化漏斗。
用户增长中经常使用的AARRR模型，包括拉新、促活、留存、付费、推荐5大环节，并在每个环节形成一个漏斗过程。
典型的用户旅程包括了种草、计划、购买、体验、分享5大环节，这些形成了流程式的指标体系。
第三是事物之间的关联关系。这种关联关系包括了整体与部分的关系，也包括了相关关系。
例如全国的业绩包括了各个省的业绩，因此在描述全国业绩的时候也会描述各个省的业绩，在省的业绩后也会描述各个城市的业绩。这种关系就是直接的组成关系。
典型的对应关系是供需关系，需求与供给对应，部分需求有供给，部分供给有需求，供需关系是相关关系，也可以应用于指标拆分。
结语
在企业运营中，指标体系是洞察业务全貌的 “多棱镜”，单一指标不过是棱镜的一个面，只有综合多个视角，将不同指标相互关联、彼此印证，才能全方位、立体地认知业务的本质。
就如同观察一颗璀璨的宝石，只从一个角度看，永远无法领略它的全部光芒与魅力，需转动宝石，从各个侧面去审视，才能感受其无与伦比的美丽。
业务如此，人也如此。从多个维度去了解一个人，也才能真正地了解一个人；从多个方面去了解自己，才能看到那个独特的自己。
在下一篇我们将继续探讨指标，关注业务与指标是什么关系，以及运用指标。
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