参加过很多业务的月度经营会，经常遇到这样一种现象：会上汇报人点评着各种各样的指标，向参会人展示着各种指标的波动变化。
每当这个时候我的心里就会有一个问题升起：你在谈业务还是谈指标？我听到了许多指标，却唯独没听到业务。
难道“指标”不就是“业务”？我的答案很简单：还真不是。
本篇文章继续探讨一指标与业务关系的问题，将会聚焦在以下4个话题：
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指标体系与业务是什么关系？
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什么是只谈指标？
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什么才是谈业务
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怎么使用指标看业务
提示：本文正文3,883字，预计阅读时长9分钟。
01
指标与业务是什么关系？
指标与业务究竟是什么关系？
我的答案很直接：指标不是业务，指标只是业务的表征。
换句话说，业务是对象，指标是工具，指标来描述业务。这句话其中的“指标”包括了“指标”，也包括了“指标体系”。
这句话看起来很简单，却明白的昭示了指标以及指标体系的本质——指标是用来描述业务的工具，是服务于业务的描述方法。
当指标能够精准无误地勾勒出业务的轮廓与脉络，那便是对业务的绝妙诠释。反之，倘若指标的呈现无法展现了业务的真实面貌，那便是对业务的背离。
于是，那句振聋发聩的灵魂之问应运而生 ——“你是在谈业务，还是在谈指标？”
当我们立足于业务的语境之下，恰当地运用指标去剖析业务问题，就好似点亮了一盏明灯，引导众人将目光聚焦于业务本身，开启更为深入且富有成效的探讨。
当我们陷入指标的泥沼，只是机械地关注指标的数值，诉说数字的起伏波动，无法串起业务变化的完整轨迹，更无力为业务后续的策略迭代提供指引，那么就只是在谈指标。
02
什么是只谈指标？
那到底什么样的是谈业务，什么样是只谈指标？
简而言之，就是谈指标的时候如果不能对应到业务的表现，就是在谈指标而不是谈业务。
如果看业务只看单个指标，就只是在谈指标而不是谈业务。业务是由指标体系而非单个指标描述的，只从单个指标无法看到业务全貌。
9月销售金额目标完成率92%，主要是A品类商品销售额低于目标仅85%，流量费用控制较好仅使用82%，补贴超预算13%，最后综合看毛利目标完成了103%。
只讲单个指标，没有业务信息，就只是在谈指标。甚至把指标列为话述开头的方式，就更是只谈指标。
如果仅看挑波动最大的指标，就是只谈指标不谈业务。
我们每天都会看大量指标，通过年同比（YoY）、月环比（MoM）、周环比（WoW）发现了异常指标。如果只停留在发现异常解读异常时，那就只是在谈指标。
就像我们发现了一大堆脚印里，有一只脚印不一样，但这对业务又有哪些价值呢？
周度与月度经营例会上，汇报人刻意挑选波动较大的指标来解读，决策者只关注波动较大的指标，不考虑这个指标对业务意味着什么，不关心这个指标是不是当前业务做功的重点，就是只谈指标不谈业务。
记得有次旁听某企业经营月会，某品类业务规模快速下降，然后财务把这个当成一个问题，业务部门非常不屑地回答，这是因为这个品类不挣钱而主动降低了这个品类销售，这就是典型谈指标。
经营会要关注的是业务的进展而不是指标的表现，指标的波动是观测业务进展的方式与工具。
经营会要讨论的是业务问题，而不是指标问题，解读指标的波动是要帮助理解业务，而不是为了解读波动而解读波动。只关注指标变化而解读指标，经营会就变成指标解读会。
如果通过指标值无法判断好坏时，就只是在谈指标而不是谈业务。指标是通过对比实现衡量的目的，而如果指标在衡量中无法判断好坏，那么就只是指标而已。
竞对与本公司对“优质供应商”的标准不同，如果简单地对比本公司与竞对优质供应商的数量与贡献，忽略了“优质供应商”的标准，那就根本没有办法使用该指标来判断好坏。
头部客户业绩贡献降低，从指标上来看是好还是不好？单从这个指标来看无法判断，可能是头部客户业绩下降，也有可能是腰尾部客户业绩增长更快，因此只从该指标无法判断好坏，只用这个指标来判断就是只谈指标。
如果只谈指标结果不谈原因，或者只做指标波动定位不说归因，就是只谈指标不谈业务。谈业务的核心是要归因，不仅是要了解哪儿出了问题，更重要的是为什么出现了这个问题，这个“为什么”就体现为业务过程与策略表现。
2024年春节在2月份，2025年春节在1月份，看2025年1月电影票房较2024年的同比增长很高，但很可能是春节因素的正向影响，这个增长也无法判断是不是好。
销售额月环比上涨了8%。哪儿上涨了呢？福建上涨了40%，贡献了上涨额的60%影响最大。为什么上涨了呢？不知道也没说。这个结论对业务而言有什么价值？
如果呈现指标体系时，只看结果指标不看输入指标与影响结果的指标，就是只谈指标不谈业务。
指标体系是为了正确描述业务，结果指标只是业务的结果，其无法反映业务的过程，也无法反映过程中的问题，根据指导业务做功。
某电商企业设置管理层指标体系时，只关注销售额、订单量、毛利这些结果性指标，以及各个品类与商品的销售额、订单量、毛利指标，根据结果指标无法看到业务过程与关键策略进展。
03
什么才是谈业务？
怎么样是谈业务了呢？简而言之，就是思考的对象是业务，用指标来验证对业务的思考。
区分谈业务还是谈指标，从业务的视角思考就是谈业务，谈业务的过程中需要衡量了再用指标。
业务的丰富性远高于指标，指标是描述业务的一种方式但仍无法完整展示业务的所有方面。业务里有策略过程、有市场与政策、有竞争变化、有制度流程、有团队建设、有客户服务等等，大量企业分析的模型都是在描述业务。
在头脑中有业务的概念，能够了解业务主要矛盾、业务策略、当前动作进展，对业务问题有清晰的认知，对解决问题的方法有了解，同时用指标来验证思考与判断。
先从业务出发，思考业务问题与策略体现在什么指标上，进而去观测这些指标的变化，这就是在谈业务。
电商企业当前的业务重点是通过上线帮助用户决策的产品提升用户服务体验，因此分析师小李观测产品上线后用户各方面的表现，发现用户使用新产品的占比达到了40%，转化率有一定提升，用户的浏览时长有上升，同时用户的在线提问占比快速上升，但在线提问的回答及时率很低，说明用户使用新产品体验的确提升了转化率，但用户决策过程中的提问没有得到很快回答。
04
怎么使用指标看业务？
使用指标看业务，就是要用指标正确地反映业务。虽然指标看起来简单，却是实实在在的“基本功”。从实践经验来看，能做好的企业不多。
无论是构建指标体系，还是使用指标把业务看清楚，都需要从全面性、关联性、稳定性、必要性这些方面来判断。
首先是全面性，关键一问是“看这些指标就够了吗？”
在全面性中，要注意不同的视角、不同的方面与不同的标准。
不同的视角是指公司视角、用户视角、供应商（商家）视角、竞对视角，尤其注意非公司视角关注的指标，从而能够更全面，特别是用户是否满意、商家是否能够挣到钱，这些都是判断长期影响的工具。
如果没有用户视角用户是否满意，我们则可能在短期实现增长的情况下对用户体验的损失而不自知；如果没有供应商/商家视角，则优质供应商/商家不断流失也会导致自身服务下降。
不同的方面是指规模、质量、成本、效率、效果等不同方面的效果，不要只关注规模表现，也需要衡量成本、效率与进展。
如果没有看补贴、投放、供给等方面数据，电商平台就无法明确到底增长是不是主动动作带来的；如果没有看投放增量ROI、用户支付转化率等方面的数据，我们就无法判断到底这个增长效率是不是高。
不同的标准是指不同标准下的业务结果判定，典型的是目标完成率、年同比、月环比、跟竞对的比值综合判断完成得好不好。
在美团，典型使用一种WBR(Weekly Businesss Review)的形式，综合目标完成率、年同比、月环比、周环比等标准，添加近6周、近6月的趋势表现，在一张数据表中呈现更多信息，从而形成综合性判断。
其次是关联性，关键一问是“能从指标中定位问题？”
指标体系需要帮助发现与定位问题，通过指标之间的逻辑关联，才能通过不断的拆解与归因找到问题在哪儿，是什么导致了问题。
制造企业发现成品入库目标完成率低，因此进行指标拆解：
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通过环节拆分，发现成品产品完成率低
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通过设备与质量环节拆分，发现设备正常运行时长低
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通过设备保养操作拆分，发现设备保养及时性指标低
所有这些指标拼在一起，指向了设备保养问题。
指标的关联性，不仅是定位哪儿有问题，更关键是的找到哪些输入动作有问题，也就是通过层级的“输入指标”来判断策略的变化。
电销转化率下降，发现是电销接听及时性有问题。电销的及时性是电销转化率非常重要的“输入指标”，这些指标可直接做功得到改善，找到这样的问题就可以直接做功。关于“输入指标”的概念，我们下一篇再探讨。
再次是稳定性，关键一问是“看指标的顺序是什么？”
运用指标体系要阶段性稳定观测，这样才能形成持续的认知与管理闭环。这不仅是说指标体系要稳定，也是说对指标体系的运用方式要稳定，因为指标体系的运用其实代表了我们对业务的要求，稳定的要求才能得到改善的结果。
另一种是画指标之间的逻辑关系图，按照什么样的逻辑关系来看哪些指标，当这些指标逻辑关系图可以正常画出来，那么也就明确看指标的顺序是什么。
最后是必要性，关键一问是“这些指标都讨论了吗？”
如果有些指标其实讨论不到，那就说明可以不看。指标的作用就是为了讨论并影响决策，如果指标没有被讨论到，也说明这些指标其实不重要，可以不用看。
回到开篇的问题，公司开个周会得看500+个指标，但是这500+个指标还没有把问题讲清楚，也就是上面说到的问题。
结语
多谈业务，少谈指标
指标作为衡量业务的工具，我们每天都在使用。可是在使用的过程中，我们逐渐开始迷失，似乎都在谈论指标，反而谈论业务越来越少。
所以也才有了自己的总结，“多谈业务，少谈指标”。不是说不要谈指标，而是要首先关注业务，从业务的角度思考，进而使用指标而讨论业务。
手段与目的的关系也在于此，就像我们自己，走着走着，就忘记来时的路。
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