在企业经营的复杂博弈中，“阶段误判” 往往是未能有效抓主要矛盾的根源。
曾经参加过一个公司的月度经营会，会议在新业务表现判断中形成了激烈争论：
项目负责人：新业务交易额快速增长表现很好，准备加大投入
财务负责人：新业务服务成本高，当前处于亏损状态，需要先优化成本实现盈利再扩大投入
HR负责人：新业务销售人效大幅低于老业务，需要进一步提升人效
争论中谁也说服不了谁。
然后我问了一个问题：当前新业务处在什么业务发展阶段，主要矛盾是什么？
大家面面相觑，没有办法回答这个问题。
划分业务阶段、聚焦阶段目标是经营中抓主要矛盾非常重要的应用场景。通过对业务发展阶段的划分，明确阶段性业务目标，实现业务策略的聚焦。
本篇作为业务发展应用抓主要矛盾方法的最后一篇，探讨根据业务发展阶段识别的方法抓业务主要矛盾。本篇从以下方面展开，尝试为业务管理与分析人员提供更精准的实战指南：
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业务发展阶段案例
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各业务发展阶段的核心目标是什么？
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怎么识别业务发展阶段？
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不同业务阶段如何管理？
提示：本文正文5,503字，预计阅读时长14分钟。
01
业务发展阶段案例
业务发展过程有多种划分方法，本文将业务发展生命周期划分为4个阶段：探索期、进攻期、发展期、变革期，各阶段核心目标不同。
以A公司发展老年休闲度假业务为例，还原一下业务的发展过程：
这是一个业务发展过程的典型案例，业务在发展过程中经历了4个时期。
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探索期：发现老年人度假市场机会，通过需求调研设计周边度假产品，小范围试用验证商业模式
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进攻期：全面推出产品，通过广告、社群等方式快速获客占据市场份额
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发展期：对产品进行细化推出古镇、红色经典，推出附加服务客单价提升 40%，提升客户体验客户满意度快速提升，利润快速增长
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变革期：竞争对手涌入导致销售额增速放缓，维持本业务表现并积极探索新业务（老年旅居产品）
02
各业务发展阶段的核心目标是什么？
业务在发展过程中，面临着不同的外部环境，聚焦不同的主要矛盾，需要解决不同的问题，实现不同的目标。业务发展的不同阶段是我们常说的「业务节奏」的核心，通过划分业务发展阶段，使问题进一步凸显。
一般业务发展可以划分为探索期、进攻期、发展期、变革期4个阶段。
业务发展阶段划分，是帮助业务在发展过程中高效明确主要矛盾的方法。通过业务阶段划分，可以更好地明确阶段性的业务目标，制定业务策略，从而推进业务发展突破当前瓶颈。不划分业务发展阶段，或者误判业务发展阶段，就会带来业务发展效率的下降。
业务发展阶段是业务发展的客观规律，即使跳过前一个阶段，后续仍需要花费时间精力解决前一个阶段的问题，导致时间与资源的浪费。
探索期的核心目标是谨慎验证商业模式，避免“产品未打磨即扩张”。
在探索期最重要的是“真”，在市场中找到客户的真需求，在产品中创造真价值，在服务中获得真评价。这种“真”对应着“谨慎”，唯有谨慎才能避免走入错误的市场造成巨大损失，也唯有谨慎才能在进攻期更加坚定。
探索期核心任务包括3项：
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判断市场机会空间：通过调研与分析的方式论证是否要进入这个市场。这个市场机会有多大？客户的需求是什么？哪些需求尚未满足？企业是否具备服务客户的能力？准备采用什么样的收费模式？
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验证产品解决方案：产品（或服务）解决方案能够匹配客户需求，也就是俗称的PMF（Product Market Fit），实现客户满意。也只有客户满意，产品创造了价值，才算是验证了解决方案。
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初步构建业务能力：业务能力包括两个方面，一方面是支撑产品解决方案，创造客户价值；另一方面是形成批量的内部服务能力，从而为进攻期做准备。
探索期最大的误区在于论证不足与营销扭曲价值判断：
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因为在探索期过早采取补贴或产品低价获客，业务获得了较快增长客户对产品满意，但补贴与低价扭曲了价值导致出现误判，一旦补贴停止或提升价格时业务就快速回落。典型案例是O2O模式下新业务烧钱增长。
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因为对客户价值关注不够、缺乏主要矛盾的判断，探索的方向长期游离，有局部进展无总体突破，长期无法跨越探索期导致对有价值的方向失去信心而放弃。这种案例在企业新方向探索时比比皆是，探索团队最后也落得解散的命运。
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因为论证不够精确扎实，导致在进攻期受阻时反过来会怀疑探索期的判断，无论是投入的坚决程度还是模式的信心，都会影响进攻期的速度。
在探索期经典案例是美团外卖在探索期因为估算了的市场份额（5,000万单每天）大于饿了么（1,000万单每天），导致美团外卖敢于在进攻期花更多的资源。
进攻期的核心目标是快速夺取市场份额，警惕 “过早求利错失先机”。
在进攻期最重要的是“快”，在所有竞争对手反应过来之前快速行动占领市场，而等竞争对手推出产品战斗已经结束。
进攻期核心任务包括2项：
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标准化快速推进：标准化包括产品从采购到生产与交付、服务的承接到履约流程，也包括内部协同机制与支撑能力的建设。“快”的背后一定意味着标准化，只有标准化才能以相对较低的成本提供较高质量的产品与服务，也只有标准化才能够实现快速扩张。
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集中性资源配置：快速增长除了依赖于标准化、价值高的产品与服务，还依赖短期的集中性资源投入。这些资源投入体现在人员、资金、技术、支撑性能力等多个方面，保证业务能够快速增长。
美团外卖的例子集中体现了“快”的重要性。2014年美团与饿了么在高校市场争得你死我活。7月高校放假，饿了么在庆祝6月取得的阶段性成功，美团外卖在吉利大学租下两层宿舍楼和大礼堂，招进1,500新人分5期开展集中性培训，然后让这1,500人奔赴100个城市开疆拓土。而彼时饿了么只有12个城市，等饿了么反应过来，美团外卖早已将旗帜插在了众多的城市领地，获得了竞争优势。
进攻期最大的误区在于追求经营效率而错失增长的时间窗口：
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因为追求成本效率，而降低了人员规模、市场费用、线上投放、补贴资金，进而影响了发展速度
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因为追求收益效率，而过早开始在基础产品上进行精细化功能开发，甚至细化开发多种产品服务
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因为追求管理效率，而强化了内部的管理机制，过早开始制定详细的管理举措
发展期的核心目标是持续提升经营效率，改善 “大而不强”与“有规模无利润”。
在发展期最重要的是“精”，在进攻期打下的客户规模与认知上，通过精细分层、体系建设等方式，沉淀长期的业务能力，实现利润的快速增长。
发展期核心任务包括5项：
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体系建设：搭建支撑规模化运营的管理体系与业务机制，涵盖流程标准化（如客服响应 SOP）、数据化决策系统（如经营效率的全面监控）、客户整体生命周期运营体系等。
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精细分层：对客户、产品、场景等维度进行多维细分，形成满足不同客户、不同场景的产品；将统一的SOP根据场景细分为多种情况下的SOP，从而实现更高效的运营。
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收益管理：通过定价策略、交叉销售、复购设计进一步提升收入。进攻期为了实现快速扩张忽视的增量收益，发展期需要更多的精细化定价、开发附加性产品与服务/服务包，强化复购、转介绍等运营获客提升效率。
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成本管控：在规模扩张中优化单位成本，聚焦 “规模化降本” 与 “效率提升”，典型如联合采购、人员复用、客服转AI等。
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服务优化：通过客户反馈闭环持续提升体验，打造差异化竞争力，不仅包括客户满意度与净推荐值（NPS）的持续提升，也包括服务极端case的兜底。
发展期最大的误区是精细化不足与能力沉淀不够，导致客户服务体验与利润增长不快，无法积累持续性能力优势。
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因为组织调整不够坚决，无论是一线快速决策的权力回收不够，或者总部各部门的壁垒过高，导致无法实现基于全盘的整体优化
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因为仍然习惯关注业绩的高速增长，导致仍然延续短期的策略而忽视了长期的能力建设
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因为习惯了用户服务负向的体验反馈，导致规模扩大后服务能力未同步提升，导致 “客户增长越快，差评越多”
外卖领域的经典案例是百度外卖与美团外卖的精细运营对比。在经历了高速扩张之后，美团外卖通过系统化的精细运营实现了从规模到效益的质变，而百度外卖因效率提升不足陷入长期亏损，进而无法实现持续增长。
发展期是 “从规模到效益” 的质变阶段，其本质是通过 “精耕细作” 将进攻期的 “资源驱动式增长” 转化为 “能力驱动式增长”。
变革期的目标是探索二次增长曲线，规避 “新旧业务双失焦”。
在变革期最重要的是 “破”，勇于打破路径依赖，不论是心理上的还是行动上的，在老业务增速放缓时持续经营提效，在新业务探索中打破既有框架。
变革期核心任务包括2项：
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老业务维稳：聚焦高价值细分市场，进一步提升经营效率，维持业务的竞争力。对老业务持续精细化运营，而非盲目维持规模，保持轻量投入下的高效产出。
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新业务探索：采用独立的孵化机制，以探索期项目的开展方式小步快跑验证，保证新业务的探索资源需求，隔离老业务之外规避试错风险。
变革期最大的误区是战略取舍中的摇摆，以及新老业务要求不同的隔离：
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因为老业务重要性依然很高且面临强大竞争，当阶段性老业务在竞争中波动，或者老业务目标要求较高难以实现时，导致资源与管理精力仍然会快速习惯性聚焦老业务上无法撤出
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因为新业务模式与老业务不同，如果新老业务无法做到隔离，构建 “双轨制” 能力体系，解决新旧业务在人才、文化、考核上的冲突，新业务与老业务难以做到隔离式发展
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因为老业务已经形成组织惯性，导致新业务在组织惯性中被老业务的旧体系同化，无法实现创新孵化
03
怎么识别业务发展阶段
对于典型的交易类业务，在客户数、收入、利润等多个交易指标在不同的业务阶段表现不同。总体来看，从进攻期开始，将呈现客户数先增长，带动交易额增长，然后带来收入增长，最后实现利润增长。
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探索期验证商业模式，客户数、交易额与收入都非常低，业务处于亏损之中
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进攻期夺取市场份额，客户数增长最快，带来销售额增长较快，而收入由于定价比较低以及交叉销售低等原因增速低于销售额，而由于成本较高甚至出现增长越快亏损越多的情况
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发展期优化经营效率，客户数增长放缓，收入保持一定增长，利润在提升收入控制成本下呈现快速增长
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变革期探索二次增长曲线，整体的增长非常缓慢，进一步的经营效率优化带来利润的小幅提升
各阶段跃迁的标识是什么？
当上一个阶段的任务完成，并且业务发展增速达到了下一阶段的标准，就进入了下一个阶段。
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从探索期到进攻期，必须完成商业模式的验证，同时找到可快速复制的方法，从而可以准备进入进攻期
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从进攻期到发展期，必须完成市场的快速覆盖，同时规模的增速快速放缓，典型年同比增速（YoY）低于50%
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从发展期到变革期，必须完成经营效率的极大优化，经营体系化、精细化任务基本完成，客户服务水平得到进一步优化，收入、利润等经营结果达到高水平；同时该阶段业务规模增速进一步下降，譬如业务规模年同比增速（YoY）下降至10%以内
04
不同业务阶段如何管理？
划分业务发展阶段明确各阶段目标，除了在发展过程中进一步聚焦之外，在各阶段采取不同的管理方式。
各阶段关注哪些核心指标？
在不同的业务阶段目标不同，因此关注不同指标。
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在探索期验证商业模式，在机会判断中主要关注市场规模的大小与核心能力部分，在客户满意中关注客户满意度与复购、转介绍，在收费模式论证中关注UE模型未来盈利可能性
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在进攻期夺取市场份额，主要关注获取的客户数量增速，以及业务规模、市场占有率增速、相较于友商的竞争规模比，同时控制业务服务底线风险
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在发展期提升经营效率，关注客户满意度的提升与复购、续费指标，以及收入、成本、人员的效率指标，最终实现经营利润的提升
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在变革期寻找二次增长曲线，关注老业务的经营利润与规模保持，在新业务上关注商业模式的验证
各阶段组织要求有什么不同？
业务发展各个阶段由于目标不同，要求的能力不同，主要驱动的组织也不相同。
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在探索期验证商业模式，一般团队规模小、紧密合作快速迭代，产品与商业分析占主导。通过产品进行服务设计，通过商业分析对机会与商业模式进行论证，偏向于技术类的服务也需要技术团队参与产品设计。由于只需要部分客户进行验证即可，销售团队要求不高。
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在进攻期夺取市场份额，团队规模快速扩大，销售团队占主导组织快速扩大。线下型业务通过销售团队快速扩张快速获取客户，线上型业务通过市场、流量投放团队扩张快速获客，而在该阶段也将建设一系列支撑规模扩张的产品工具与服务团队，例如HRBP、客服团队、销售工具支持团队。
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在发展期提升经营效率，团队规模有所增长，运营团队占主导组织规模增长。在该阶段以提升运营效率为主，运营团队将搭建各种运营体系，职能团队包括财务、人力团队也将强化管理，商业分析与产品团队转入日常的支持，销售团队部分将转向运营或缩减规模。
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在变革期寻找二次增长曲线，一般而言团队规模稳定有所降低，产品与商业分析占主导。该阶段在运营规则不断细化、工具不断建设后人员需求降低，而部分产品、商业分析将转入新业务探索，寻找并论证机会。
正因为如此，在不同业务发展阶段业务需要的人才不同，即使同一职能在不同业务阶段要求也有不同。
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探索期以商业分析与产品为主导，这个阶段的商业分析、产品的要求也与进攻期、发展期的不同，一方面需要有创新意识、主导性强的人，另一方面需要有行业研究能力与敏锐的用户洞察
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进攻期以销售团队为主导，这个阶段的销售要求快速拓客与执行能力，而发展期的销售更多需要维护客户关系与一定运营客户的能力
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发展期以运营团队为主导，这个阶段的运营需要搭建各种体系、细分客户/产品/场景，而搭建体系与平稳开展运营活动也有较大差别
结语
让阶段认知成为业务破局的 “导航系统”
业务发展阶段聚焦不同目标，是业务中抓主要矛盾的集中体现。
划分不是教条，而是帮助管理者穿透迷雾的 “导航系统”，核心在于把握两个本质：
首先，阶段目标决定资源分配：探索期 “花钱买认知”，进攻期 “花钱换规模”，发展期 “花钱提效率”，变革期 “花钱找未来”。
其次，组织能力匹配阶段需求：探索期需要 “特种兵”，进攻期需要 “正规军”，发展期需要 “集团军”，变革期需要 “双轨制”，人才结构、考核机制与业务发展阶段同频共振。
写在最后
这篇文章是写作时间历时最久、篇幅最长的一篇，构思前后花了大概2个月时间，写作也花了3周时间。总觉得这种大命题自己把握起来还是水平有限，先勉强做个总结，也希望大家不吝赐教。
过程中大量参考了其它人的结论，特别是老领导老K在《销售一号位》一书中对业务发展阶段的详细论述，也推荐有兴趣的朋友可以读一下这本书，常读常新。
互联网老兵一枚，爱写作喜总结，逐渐开始对过往商业认知进行提炼，不当之处欢迎大家批评指正，有兴趣的朋友欢迎关注与转发，或者可以私信共同探讨。