在10月的公司经营月会上，10月销售额目标完成96%，于是就有了这么一场对话。
总经理：为什么10月销售额没有完成目标。
分析师小李：10月广东地区销售额仅完成75%未完成目标，并且还低于去年同期。
总经理：我想了解销售额未完成目标的原因，而不只是谁的责任。
在企业管理中，这个问题非常典型。
当领导在询问「为什么」的时候，得到的答案却是「谁的责任」，从而造成对问题分析深度不够，问题没解决反复出现。
我们在之前的内容已经聊了分析4大主题中的“正确认知指标”、“定义正确的问题”这两个部分，从本篇开始，我们进入分析方法论的第三部分“形成深刻的归因”。
本篇将介绍深刻归因4步法中的第一步”解析”，将从以下几个主题展开：
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什么是定位与归因？
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定位与归因典型错误
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怎么才能高效定位？
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归因要力求深刻
提示：本文正文3,602字，预计阅读时长9分钟。
01
什么是定位与归因？
分析开展4步法的第1步是「解析」，而「解析」就包括了「定位」与「归因」两个动作。
「定位」回答“哪儿出了问题（where）”，「归因」回答“什么造成了问题（why）”。在分析问题时，我们既要回答where，也要回答why。
以文章开篇的10月销售额未完成目标为例，当总经理追问为什么10月销售额未完成目标，有下面4种回答：
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广东地区有问题：指出哪儿出了问题，是广东地区
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竞争对手降价：指出是什么导致了问题，是竞争对手降低
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最大的客户没续约：指出哪儿出了问题，最大客户销售额下降
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台风影响用户不出来消费：指出是什么导致了问题，是出现了台风
从上述分析中可以发现，对销售额未完成的分析中，第1与第3项是定位，第2项与第4项是归因。
从我们前面介绍过的「输入」、「输出」、「过程」的角度，可以更好的理解「定位」与「归因」（详情可以参考本公众号《从管「输出」到管「输入」》内容）。
在上面的业务流程中，旅游用户经过转化后形成订单，对订单这个结果而言“浏览点击”等都是过程，渠道、区域都可以视为过程与部分，而影响订单的输入是「归因」。
综合来看，定位与归因都是「解析」步骤下不可分割的两个部分，有区别且紧密联系的不同方法：
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定位是过程，归因是输入
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定位是分析的手段，归因分析的是目的，分析要通过定位实现归因，找到了问题的原因
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定位是判断影响大小，归因判断影响方式，二者共同构成了对问题的分析
02
定位与归因典型错误
缺乏正确且深刻的归因，是制约我们洞察事物本质的最大阻碍，其中典型就是定位与归因区分不清。
定位与归因区分不清，从而造成定位或归因的缺失，形成有定位无归因、有归因无定位、定位与归因错位3种错误。
第一种错误是有定位无归因，止于定位无法解决。这是最常见的问题，也是最严重的问题。
当我们在分析中止于定位没有归因时，只能算找到了哪个部分出现了问题，判断是谁负责环节的责任。但即使界定了责任很多时候也不意味着解决，甚至出现责任错误的情况。
案例1：只定位不归因，错误问责引发争议
生产部次品率超标，经分析是新产品车间的次品率超标，新车间的次品率由新产品车间主任负责。
❌ 错误姿势：直接根据定位进行追责，生产部长把新产品车间主任大骂一通并要求“扣发奖金”
✅ 正确姿势：定位后必须追问“为什么”，深入分析后发现是其中某个采购原料批次质量问题导致次品率超标，应该由采购部负责
案例2：只定位不归因，停在表面甩锅
在月度经营会上，销售部销售目标未完成、客服投诉率高这些问题持续出现，销售部与客服部面临非常大的压力。
❌ 错误姿势：持续追责销售部与客服部，团队陷入指责文化，员工抱怨：“这儿有问题，但没有弄清楚问题原因没法解决”
✅ 正确姿势：弄清楚到底什么导致了销售目标未完成、客服投诉率高，针对性制定解决方案
缺乏归因，就无法识别「真问题」到底是什么，更谈不上对真问题的讨论与解决。无法解决问题时追责只能传递压力，失去了分析发现问题并解决问题的初衷，从而容易形成团队的无力感与指责文化。
第二种错误是有归因无定位，讨论热烈方向错误。
深入讨论形成归因，但由于没有定位无法对多个归因的影响大小进行量化衡量，从而很容易出现判断主要矛盾错误；同时缺乏定位就无法判责，从而也没有办法确定谁来解决。
案例3：某快消品牌月度经营会上，库存量指标明显上升周转率下降，大家对此讨论
❌ 错误姿势：供应链总监归因：库存周转率下降是因为消费者偏好变化加快和直播促销打乱生产节奏
⚠️分析点评：消费者偏好与直播促销可能是原因，无法判断是不是主要原因影响多大，只有从品类、直播商品等要素先定位才能找到主要矛盾
✅ 正确姿势：季节性商品库存快速上升对库存量影响最大，季节性商品备货正常但销量特别是电商渠道销量低，电销促销销量明显低于往年，显示电商促销运营出现问题
第三种错误是定位与归因错位，分析结论错乱。
定位的目的是为了归因，因此定位与归因必须联合起来看，否则无法达到分析目的。定位为了找到归因，确定影响；归因依赖于定位的影响与判责。
案例4：10月销售目标未完成，经分析发现浙江销量低
❌ 错误姿势：定位是浙江销量差，归因是新品研发进展慢
⚠️分析点评：浙江销量低与研发进展慢无关联关系
✅ 正确姿势：因市场预算少导致浙江在面临竞争对手加大市场投放时竞争力弱，新品研发进展慢导致全国仍使用老产品竞争而在产品上无法形成优势
03
怎么才能有效定位？
定位的方法是拆分成公式，通过整体到部分、结果到过程的拆分，找到影响最大的部分。
定位就是拆解，但是拆解的维度有多种多样，到底哪一种拆解才算是最好的拆解？
定位与归因的目标都是能够导向解决问题，因此从能够发现真问题、进而解决问题的方向来拆。
怎么才能做到好的定位达到有效呢？
有效定位要注意3个问题，一是聚焦主要矛盾，二使用瀑布图呈现，三是关注解决手段。
下面使用一个案例来详细说明。
案例5：现象描述
10月的公司经营月会上，总经理问10月的业绩未完成定位是什么。小李在回答中却犯了难。
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10月从产品角度来看，A产品、B产品、C产品的目标完成率分别是85%、98%与103%；
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从区域角度来看广东、山东、浙江3个省均未完成目标，其较目标的差距占总差距的85%；
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从客户类型角度来看，大客户、中客户、小客户目标完成率分别为95%、92%、96%；
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从数量与单价角度来看，销量完成102%，单价仅完成93%
总经理现在问业绩未完成的定位是什么，是应该把这4个维度的拆解全都回答吗？还是应该只回答哪一部分？
这个时候就要运用聚焦主要矛盾的原则，通过拆解指出问题中影响最大的部分。
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客户类型角度来看，所有类型客户完成度的差异小，客户不是主要矛盾
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产品角度来看，A产品的问题比较明显，定位在A产品
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区域角度来看，3省未完成目标是主要差距点，聚焦到这3个省
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数量与单价拆解来看，主要问题在单价而不在销量
根据主要矛盾的判定，可能会聚焦到A产品、3个省、单价上。
接下来运用瀑布图呈现的原则，把定传递得到的结果进行呈现，从而使主要矛盾的影响能够得到全面展示。
最后运用关注解决手段的原则，找到可控性强的维度，从而能够在归因后有效解决问题。
在实操过程中，产品、区域管控手段较强，而对单价的管控手段较弱。从过往的经验来看，解决问题的办法更多从产品与区域寻找问题。因此，在上述两个维度的分析后，聚焦到3省的A产品上。因此形成了最后的结论：
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定位：主要在A产品上，3个省的A产品销量占比高，价格快速下降
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归因：经过与销售部门的沟通，竞争对手在这3个省的A产品降价，我们快速跟进同步降价，维持了我们的市场份额。因此这3个省虽然销量保持稳定甚至还有增长，但单价快速下降
上面的定位拆解就是一个完整的定位过程，总体分为多要素拆解、找影响最大部分、使用瀑布图展示、根据定位找归因4步：
04
归因要力求深刻
只要是输入要素，都可以作为归因。但归因有深刻程度之分，因此需要找到根因。所谓「根因」，就是深刻的归因。
归因的基础方法是5why，通过不断询问追问「为什么」从而实现深刻归因。
在上面的案例中，我们形成了4个深度不同的归因：
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归因1：竞争对手降价导致我们降价
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归因2：我们与竞争对手没有明显的优势，因此对手降价我们跟进降价
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归因3：公司2年未对A产品进行技术升级也是归因，研发投入关注前沿产品，因此A产品与竞争对手没有优势，而前沿产品当前尚未完成研发
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归因4：现有研发资源分配机制导致老产品的升级关注小，在资源冲突时得不到保障
我们在归因过程中要力求深刻，直至找到根本原因，也就是日常所说的「本质」。直击事物的本质，从而为我们制订有效的策略打下基础。
结语
分析方法论将介绍“正确认知指标”、“定义正确的问题”、“形成深刻的归因”、“应用分析解决问题”这4大主题，本篇进入到第三个主题形成归因。归因需要找到深刻的影响，从而帮助问题的解决。在下一篇，我们将详细讨论如何实现充分、有效、正确的归因。
定位是刀，要犀利地直指问题的主要矛盾，而如果不解决很容易形成甩锅；归因是破案，是解决问题的解药。
管理中找到哪儿出了问题固然有用，但实际真正卡住企业运行脖子的更多是没有通过归因对问题形成深刻地认知。
真正的管理高手，不只是盯着「问题发生地」，最重要的是深挖「问题发生链」。
互联网老兵一枚，爱写作喜总结，逐渐开始对过往商业认知进行提炼，不当之处欢迎大家批评指正，有兴趣的朋友欢迎关注与转发，或者可以私信共同探讨。