目标没达成是天灾还是人祸？破解归因中的3大陷阱

在公司月度经营会上，销售负责人说业绩目标未完成是因为“广东台风+对手降价”，被CEO当场打断：“这到底是天灾还是人祸？“

如果分析问题时不能正确归因，企业就会得到错误的结论，从而错过解决问题的机会。

那么到底什么是正确归因？如何才能正确归因？

本篇将继续探讨深刻归因的方法，从以下几个主题展开：

• 什么是归因？

• 如何正确归因？

• 如何避免甩锅？

提示：本文正文3,572字，预计阅读时长9分钟。

01

什么是归因：分清「相关」与「因果」

根据前一篇的介绍，「归因」是回答“什么造成了问题（why）”。

「归因」的本质是找现象背后的因果关系，也就是找“造成问题”这个「果」所对应的「因」。

为什么是因果关系？

因果关系是我们认知世界的成果沉淀与改造世界的方法起点。我们的工作学习都基于因果关系，学习知识产生因果关系。

• 在学校里，我们努力学习，找到正确的学习方法，所以考试成绩好；考试成绩好是果，努力学习是因

• 在工作中，我们学习最佳实践，竞争对手因为做了A从而获得了B，于是我们也做A希望获得B，B是果A是因

• 在遇到问题时，我们找到影响最终结果Y的原因X，从而改善X带来结果Y的改善，Y是果X是因

那怎么判断因果关系呢？最重要的是区别相关性。

20 世纪初，美国研究者发现冰淇淋销量与小儿麻痹症发病率曲线高度重合，一度引发“禁食冰淇淋”的恐慌。直到多年后才揭开真相：两者均与“气温升高”相关——高温促使人们购买冰淇淋，也加速病毒的传播。

错把相关当因果共有巧合、因果倒置、共同溯源3种情况。

巧合是指两件事情仅在时间上偶然相同但没有任何因果性：

• 出门不小心摔了一跤，原因是出门前没看黄历、没佩戴自己的幸运吊坠

• 某广告公司发现“办公室绿植超过10盆的创意小组，客户提案通过率高”，行政部要求所有团队“至少摆放15盆绿植”

因果倒置是错把结果当成原因。

案例1：频繁迭代的产品，用户差评率反而更高

❌错误归因：频繁迭代产品导致用户差评率高

❌错误决策：停止产品更新，结果用户差评率更高

✅问题真相：用户差评率高才需要频繁迭代产品

案例2：部门会议次数与项目延期率正相关

❌错误归因：会议过多导致项目延期

❌错误决策：减少会议以提升效率，结果项目延期率更高

✅问题真相：项目延期风险高团队才开会协调

共同溯源是相关的项有共同的原因。

案例3：某公司员工离职率上升同时客户续约率下降

❌错误归因：管理层归因员工离职率导致客户续约率下降

✅问题真相：管理层决策混乱，既打击员工士气，又因决策失误失去客户信任

案例4：某美妆品牌“微博粉丝月增10万，天猫店铺流量增长 30%”

❌错误归因：运营部认为“微博引流效果显著”

✅问题真相：品牌营销活动带来了微博粉丝数的提升，同时带来店铺流量增长

那到底怎么识别相关还是因果呢？

除了检查是不是把相关性错判为因果的3种情况之外，最重要的是逻辑链条合理性判断。

也就是说，归因不仅要得到A导致B这样一个结论，还得做出A导致B的自洽性逻辑链。

• 办公室绿植数量与客户提案通过率之间没有逻辑链条的相关性

• 迭代产品次数增长一般都是为了改善目标，不会导致用户差评率

• 关注粉丝数量的增长一般都是流量运营的结果，而不是流量增长的原因

相关还是因果的区别在数据分析中更为突出。在企业经营管理中存在着大量相关性分析，以及通过做功A导致结果B的改善——这二者之间的业务逻辑关系是什么？

曾经在多次商业分析师的晋升评审时都遇到这个问题。答辩人讲述两个指标的相关性分析，并由此得到结论可以通过一个指标的做功可以得到好的结果。我都会提问——这其中的业务逻辑链是什么？

如果能够找到这个逻辑链，并对其做出自洽的解读，这个结果可以得到初步认可；否则，则只能证明相关而不能证明因果。

02

如何正确归因：真、全、准三大准则

归因最基础的方法是采用5why法。5why归因是由丰田生产系统的创始人之一大野耐一提出，通过连续五次询问「为什么」来挖掘问题背后的深层原因。5why只是一个形象的描述，不一定只提5个问题，可能更多或者更少。

正确归因就是要识别出正确且关键的「因」，需要检测在「真」、「全」、「准」这三个方面进行确认。

正确归因首先要「真」，以事实为锚点，拒绝“想当然”，灵魂一问是归因的事实依据是什么？

分析中在定位环节通过公式拆解会以数据为依据，但在归因时较多难以数据衡量，就容易出现“想当然”的情况。

案例5：某连锁火锅门店差评率上升

❌错误归因：门店管理人凭经验认为“汤底配方过时”，提出研发新口味

✅问题真相：调研显示汤底口味评分稳定在4.5分（满分5分）无显著变化，65%差评集中在“排队时间长”、“服务响应慢”

由因可此，正确的归因需要对归因的事实进行校验，确认事实是否成立以及事实对问题产生了影响。

正确归因其次要「全」，对问题进行全面分析避免找到一个原因就停止，灵魂一问是还有别的原因吗？

企业问题往往是复合因素的结果，可能有多方面原因，单点归因导致只能导致盲人摸象无法全面认知，给出的解决方案也容易片面而无法解决问题。

案例6：生产线停机率月增 20%

❌错误归因：车间主任归因“设备老化”，申请300万采购新设备预算

✅问题真相：生产线停机率上升是综合结果，新入职员工培训不足操作失误导致停机上升，设备维护组人员紧缺维护不足也导致停机上升，备件库存不足导致停机后无法及时修复

实现全面的归因，方法是把所有可能的原因全面罗列写出来，以便后续的评估。

正确归因最后要「准」，抓主要矛盾聚焦最主要的因，灵魂一问是“这是最主要的原因吗”？或者“这个部分解决了，问题就能解决或者极大缓解吗”？

在归因的主要矛盾判断上，「准」尤其难却又尤其关键，抓住了主要矛盾则可以很好解决问题，抓不住主要矛盾则难以解决问题。

案例7：某电商业务商品观看到下单转化率长期低于主要竞争对手

⚠️分析过程：影响转化的因素包括了产品竞争力、价格竞争力、促销手段、流量来源、评价口碑、转化过程等多个方面

❌错误归因：运营部认为影响转化因素的多个方面都做得比较好，问题主要在流量来源造成的流量质量低于竞争对手。运营部不断优化流量入口来源，但流量转化率仍然非常

✅问题真相：商业分析团队在分析数据之后发现在转化过程的跟进上做得很差，用户购买咨询及时回复率不到竞争对手的一半，而用户在购买时的咨询率非常高超50%，从而造成了转化率远低于竞争对手

03

如何避免甩锅：向因归因

向内归因是指归因到自己可主动做功实现改善的部分，而不是归因到外部或者不可控部分。

有种心理现象：我们趋向于把别人的成功和自己的失败归因于外因，而把自己的成功和别人的失败归因于内因。

这样的归因很容易在失败时归因于外于是实现了自己的免责，成功时归因于自身于是沾沾自喜欢，从而无法正确认知自己看待事物获得进步。

• 业绩为什么没完成目标？因为有台风，台风因素不可控，所以业绩不好不是我的问题

• 业绩为什么没完成目标？因为经济环境不好，消费者都不出来消费了，所以我们的业绩不好是市场环境的问题

• 业绩为什么没完成目标？因为竞争对手降价而公司不让我们降价，所以这是公司的价格策略问题

• 业绩为什么没完成目标？因为核心销售因为去年晋升评审没有通过而离职，我当时就说了希望让这个员工晋升可以通过，否则就会有离职风险；这是晋升评价的问题，我已经提示了风险

• 业绩为什么没完成目标？因为目标比较高，我们测算要完成目标需要更多的销售人数但公司不认可，这是人力不批销售HC的问题

当我们归因于外部市场、偶然风险、公司资源配置、竞争对手策略时，我们不认为是自己的问题，于是不会有应对策略，当然也不会有进步。

与失败时的免责一样，成功似乎都是我们的功劳。

• 项目成功时，几乎所有汇报的部门都会讲自身与项目成功的内容，似乎在表达“这是我的功劳”

• 公司成功时，各种文章都说成功是自己想表达的内容，于是出现了“xxxx如何让微软重回巅峰”这样的论述

• 最近网上热炒的国宴大厨隋老师与前MCN的撕扯，也是MCN将隋老师在网络走红主要归因于机构的力量而非隋老师个人的能力

毛主席在《矛盾论》中也对内因与外因的关系有明确的论述，强调内因才是起决定性作用的方面。

只有向内归因，才能看到自己的问题，从而找到解决问题的方法。

如何从向外归因转向内归因？有3个技巧：

• 结果谁来负责？谁对这个结果负责，谁就需要想办法解决这个问题，哪怕是不可控的外部因素

• 不可控怎么转成可控？不可控要素的确不可控，但可以通过事前准备、事中干预缓解问题

• 还有哪些可做功点？着眼自身可做功的部分，有哪些可以推动问题解决

结语

归因照见自己

本篇详细介绍分析开展4步法中对“归因”方法。归因是一场穿越迷雾的探索真相之旅，过程中有很多伪装成真相的幻象；当我们学会用「真全准」的标尺丈量因果，就能够找到真相。

而这其中的幻象，都是对我们认知与行动的干扰，我们的处理方式也照见自己：

• 是从自身出发找问题还是甩锅给其它部门说不是我的责任？

• 是积极从可做功点考虑还是直接放弃说没法解决？

而每当我们穿越迷雾找到真相，就离成功更近了一步。

在下一篇，我们将讨论分析开展4步法第二步「断言」的内容。

互联网老兵一枚，爱写作喜总结，逐渐开始对过往商业认知进行提炼，不当之处欢迎大家批评指正，有兴趣的朋友欢迎关注与转发，或者可以私信共同探讨。