2021年，某电商平台战略会上，同一份季度交易额同比增长32%的报告，引爆激烈的争论：
A团队判断“用户心智已从价格敏感转向品质导向”，主张砍掉补贴预算；
B团队则判断“增长本质是透支促销资源”，要求追加20%营销费用。
同一份经营报告，不同的团队给出截然相反的决策方向——这揭示了分析中最关键的跃迁环节：断言。
「断言」是从大量信息形成的归因迷雾走向决策明灯的核心枢纽。
麦肯锡研究显示，87%的商业分析报告失败于「正确的废话」，典型的如“部分达标部分不达标”、“有一定进展但存在改进空间”。
只有顶尖分析师才敢给出“特斯拉2018年产能地狱本质是制造哲学落后”式的尖锐论断。
本篇将介绍深刻归因4步法中的第二步”断言”，将从以下几个主题展开：
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为什么要断言？
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怎么做断言？
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断言怎么划分段位？
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断言需要勇气
提示：本文正文4,565字，预计阅读时长11分钟。
01
为什么要断言
在分析4步法中，断言在「定位」与「归因」之后进行总结，也是对「推演」的支撑。
断言是什么？
「断言」是基于系统定位与归因，作出的唯一性、全局性且直击本质的结论性判断。与常规性的结论相比，断言具备三大特征：
首先是结论唯一，在结论性观点中排除中间态，给出最终的结论排除。
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目标未达成，外部影响因素2个，内部影响因素3个，结论到底是天灾还是人祸？
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项目阶段性复盘，表现好的地方5个，不好的地方3个，结论到底好不好？
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新策略对业务的正向影响4个，负向影响2个，结论到底要不要推进？
正是这种明确的观点，才能有效通向决策。
其次是全局视角，因为结论唯一，倒逼在给出结论时必须站在全局视角综合评估，针对主要矛盾给出清晰明确的判断。
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局部有好有坏，从整体看到底是好还是坏？
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3个原因产生了目前的结果，哪个是最主要的因素？
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站在长期成功的视角，这个问题是否重要？
再次是深刻犀利，深刻的结论直击问题的本质，越深刻越尖锐则力量更足。
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这个问题的本质是什么？
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是因为我们的能力不足还是偶然的应对不力导致这个问题？
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暴露了我们什么样的认知缺陷与工作模式问题？
为什么要断言？
如果不能清楚地描述结论，「定位」与「归因」只会沦为「正确的废话」。
断言的价值表现在：
首先是决定分析的力量：分析的力量贯穿在严密的逻辑中，但结论本身才是力量的直接体现。没有结论分析就没有力量；断言越犀利，由此基础上做出的业务决策越坚定。
亚马逊曾经断言“客户体验每提升1%将带来20亿美元市值增长”，为此忍受连续8年亏损建立AWS基础设施。
其次是倒逼深入的思考：没有结论分析只会流于表面；断言越犀利，要求定位与归因越深刻。
泡泡玛特疫情库存危机归时，没有直接归因为“疫情导致门店客流量下降”，而是深度断言“盲盒复购率暴跌主因是IP迭代速度跟不上用户审美疲劳周期”。
再次是引发认知碰撞：如果没有结论，就只是表层信息输入；断言越犀利，深刻的观点与思考更多，更能够引起激烈充分地讨论。
优衣库2021年断言“中国区增长失速主因是本土化设计滞后”而非“疫情影响与经济周期叠加导致业绩波动”，观点引发了激烈地讨论。
没有断言为怎么样？
反面案例：某零售集团季度报告称“线下渠道销售额下降12%，线上增长25%，需加强全渠道协同”。此类分析因缺乏深刻「断言」，被批为“用50页PPT解释昨天有太阳”。
02
怎么做断言？
断言是一种结论性观点，那到底是关于什么的结论性观点呢？
下面来看一个典型的旅游业务断言案例：
从案例中可以看到，断言包含4大要素。
首先是分析对象：分析的出发点，是需要回答的问题。
分析对象在分析中居于重要位置，所有的结论也是针对分析对象的，也最容易被忽视。
在案例国庆战役的分析中里，到底是分析业绩目标的达成，还是分析新策略的应用表现，或者是分析用户需求的变化？分析对象决定了要回答的问题。
其次是结果较预期表现：使用正常/异常判断，结果符合预期为正常，不符合预期不异常。
较预期表现是最重要的结论性观点。按照“从管「输出」到管「输入」”的原则，看到自身能力的变化最重要。简单的归因于外或者重点关注外部的变化无助于问题的解决，重点是评估自身可控部分的变化。
在案例国庆战役中，目标完成了只是因为外部需求的爆发而内部能力没有提升，也不能算成功；相反，即使外部需求表现一般，而内部能力有提升，也要充分肯定。
再次是原因分析：使用正向/负向描述，判断要素的影响是正向还是负向，多个要素时需要分清楚影响大小。
原因分析最重要是「全」与「准」，对正向因素也负向因素的影响都要囊括，同时也要指出影响最大的因素。
最后是重要性：使用重要/不重要描述，给出对业务总体影响判断，是站在全局视角对结论的再一次提升与加强。
从业务全局来看，分析得到的结论判断对业务成功是否重要？如果重要，则需要从业务全局视角来给出其价值与意义；如果不重要，也需要说明。
经常在汇报中听到在对某项内容进行分析后提出，“xxx关注一下这个问题”，就是重要性不明的体现。如果不重要则直接给结论“短期不用过分关注”，如果重要则给结论“该问题十分重要需要专项组织讨论实现系统解决”。
03
断言怎么划分段位
从怎么做断言可以看到，断言一方面要求勇于给出明确的结论，另一方面也要求结论具有较高的质量。因此从勇气与质量角度来看，断言有4个段位：
第一阶段：描述事实，缺乏断言。
在该阶段，呈现结果并在结果的基础上进行了定位与归因，但缺乏结论性观点，本质而言只是事实的呈现而非判断。这个阶段的灵魂拷问是「结论是什么？」
这是最常见的情况。
会议上汇报人在分析中讲了一大堆数字、说了一堆现象，却没有提出自身的观点；参会者没有办法讨论，于是会议与分析沦为了形式，关键点却依然没被提炼。
国庆战役案例典型的第一阶段描述为：
国庆战役达成了预设的规模目标（完成率103%），效率目标未完成（转化率目标完成率92%）。
本次国庆战役行业需求旺盛，推动了整体目标的达成。
段位特征是：
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描述中仅罗列数据（103%/92%）和归因（行业需求），没有对战役成败的评价
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参会人会问：战役到底算成功还是失败？
第二阶段：提出观点，语言模糊。
在该阶段，在定位与归因后虽有结论倾向，但使用模棱两可的表述逃避责任，本质是「分析懦夫综合征」。
这种归因的深度明显高于断言深度，因为回避结论产生冲突或担心结论错误，导致不敢提出明确的观点，高频出现“可能”、“或许”、“需要进一步观察”。
这个阶段的灵魂拷问是「结论犀利吗？」
国庆战役案例典型的第二阶段描述为：
国庆战役规模目标达成，但效率未达标，可能导致战役效果未达预期。效率问题或许源于需求承接能力不足，需要进一步观察预案缺失的影响。
段位特征是：
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提出了整体性观点“战役结果未达预期”，但不敢直接断言成败
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使用“可能”、“或许”、“需要进一步观察”等模糊措辞，逃避结论的责任
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参会人会问：结论敢不敢明确说战役失败了？
第三阶段：结论清晰，深度不足。
在该阶段，基于归因推导出明确结论，「定位」与「归因」能够很好的支撑「断言」的结论，实现了现象/问题→归因→结论的逻辑链条。
但由于「归因」的深度不够，结论的价值未能揭示事物的本质内容，同时也未强调长期的重要性，从而引发的讨论不够。
这个阶段灵魂拷问是「问题的本质是什么？长期来看重要吗？」
国庆战役案例典型的第三阶段描述为：
国庆战役表现不成功，规模目标虽达成（103%），但效率目标未完成（转化率92%），战役表现不成功。
我们自身需求承接能力不足，关键在于缺乏高需求下的紧急应对预案，导致转化率未达目标。
段位特征是：
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明确断言“不成功”，使用“关键在于”等对原因进行了论断性表述
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归因”能力不足/预案缺失”支撑结论，但对问题的分析不够全面，没有区分多个影响因素之间的差异，也未触及本质“如为什么能力不足”
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参会人会问：表现不好怎么完成了目标？这个问题重不重要？
第四阶段：论断完整，直指本质。
在该阶段，不仅对问题给出了明确的判断，并且揭示了问题本质，带来了新认知引发了激烈的讨论。在该阶段，结论中包括了“本质”、“主要矛盾”等判断描述，对问题进行了深入洞察，由此给大家创造了新的容易并由此引发讨论。
国庆战役案例典型的第四阶段描述为：
国庆战役达成了预设的规模目标（完成率103%），效率目标未完成（转化率目标完成率92%），规模增幅低于友商，本次战役不成功。
本次国庆战役行业需求旺盛，鼓励性政策导致用户需求在国庆期间集中释放，对规模目标达成了正向影响；我们自身需求承接能力不佳，缺乏高需求下的紧急应对预案，是最重要的影响因素，导致转化率未达目标，进而导致规模增幅低于友商。
战役期间临时性承接需求策略经验证作用不明显，本质是供需失衡时如何更好地服务用户，该问题已经成为需求高峰期业绩增长的最重要卡点。
段位特征是：
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明确提出”不成功”并在参考系中考虑到了友商
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在归因中论述了外部与内部原因之间的关系，并且指出了内部原因是主要矛盾
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指出了本质是什么，并且强调该问题对未来发展的重要作用
在断言段位的划分中，也形成了断言自检三问。在完成定位与归因后，可以对照这三问进行自检。
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第一问：结论是什么？
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第二问：结论犀利吗？
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第三问：问题的本质是什么？长期来看重要吗？
04
断言需要勇气
分析的终极困境，往往不是找不到真相，而是不敢说出真相。
2022年，某新能源车企分析师早发现：“超长续航” 路线有坑，电池贵还高估需求。但报告结论写成 “建议优化电池，关注需求”—— 直到比亚迪甩出 “充电5分钟跑400公里”，才发现没有断言的代价。
这个故事揭示了一个残酷现实：在商业决策中，模糊的正确不如犀利的错误。
我们很多时候就在一个误区里：
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我在报告里提了，所以我免责。可如果没注意到这个结论，报告又有什么价值？
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我跟你讲过了，是你没听。可如果没有听，我们为什么不再讲？
观点的传递是说服，如果对方没有注意就要持续讲，直到对方能够回应。
举一个例子：
早年曾经有一个O2O业务的分析师发现业务出现了刷单骗补现象。分析师慎重提出了自己的观点，管理层听完之后没有反应。分析师三次分别从不同的角度论证，包括线下调研拿出铁证，才引起管理层的重视。
有人问这个分析师，“如果犀利的观点你不担心给你穿小鞋吗？”
分析师说“我的责任是说真话，如果因为说真话而被公司干掉是公司的问题，我也没有什么遗憾；而如果我没有说真话，那是我没有履行好自己的职责。”
不敢给出犀利的断言，究竟在恐惧什么？
首先是完美主义幻陷阱：必须找到100%正确的答案。
可现实是所有判断都是在有限信息决策下做出的，哪有逻辑链条完美的论证，又哪里需要完美的论证？《麦肯锡方法》已有总结，「Don't boil the ocean.」
其次是甩锅保命心态：不说破就不用负责。
可现实是在问题还未失控前保持沉默，将会承担更大的责任。皇帝的新装总会有一天被戳穿，而那时我们回想起来就会悔不当初。
再次是安全区幻觉：模棱两可能保护自己。
可现实是当分析不能创造价值时，分析还有什么存在的价值？分析的价值就是发现真相，而如果不能指出真相，又哪里会有安全？
最后是权威依赖症：其它人或者高管比我了解更深，等领导拍板吧。
可现实是当前只有我在认真分析这个问题，我比其他人更能够感受到的耳边传来的炮火声，没有谁比我更接近真相。
结语
断言是用结论性观点推动决策的智慧与勇气
因为智慧，我们穿破层层迷雾看到了真相，给出了最全面的答案；因为勇气，我们提出了犀利的观点，哪怕不正确也需要警醒引起别人的重视。
在勇气面前，照亮了我们自己。希望每个人都有讲出真相的勇气。
互联网老兵一枚，爱写作喜总结，逐渐开始对过往商业认知进行提炼，不当之处欢迎大家批评指正，有兴趣的朋友欢迎关注与转发，或者可以私信共同探讨。
本篇是「分析基本功」主题的第13篇，在分析主题之后，也将开启第二部分：如何做好探索性新业务、新模式部分，敬请期待。如果对分析与探索性业务主题有兴趣欢迎加微信沟通。
