前阵子和杨总喝茶，他一坐下就眉头拧成个疙瘩。作为20年汽车零部件的老炮，杨总说起这几年的转型，一口茶没喝进去，先叹出半口气：“我这三年，就像在迷雾里跑操场，看着挺热闹，其实没往前挪半步。”
01
老业务走下坡路，新业务没进展
杨总扒拉着茶杯，话匣子就开了：
给几家整车厂供货，2021年之前虽说利润薄得像纸，好歹总能挣点儿辛苦钱。结果2021年往后，行业咔嚓一声断崖下滑——新能源一来，供应链一折腾，整车厂自己都勒紧裤腰带，我们这些做零部件的，日子直接从“挣辛苦钱”变成“做一单亏一单”，设备产能利用率连3成都不到。
2022年我就知道要变，两条腿走路：一条腿追新方向，储能零件、机器人零件，但凡沾点边的都试；另一条腿往外跑，东南亚、欧洲，机票攒了一堆。结果三年过去，报告堆成山，钱砸进去听不见响，头发倒是掉了不少。
我一听就笑了：
这不光是你一个人的愁。我见过很多老板，老业务撑不住了才想起转型，手里攥着钱想投新方向，可劲儿使不对地方，最后全打了水漂。
新业务这东西，看着是“第二增长曲线”，实则是场从0到1的拓荒战，成功率非常低。
但今天咱不聊新业务的战略，就聊最扎心的——人没选对，一切白搭。
02
兼职搞新业务？纯属自欺欺人
我问杨总：“这三年搞新业务，你让谁牵头？”
杨总一拍大腿：“2022年先让销售副总A搞出海，他在国内做得不错，结果负责半年，邮件回得慢，客户跟进三天打鱼两天晒网，心思全在国内老客户身上。后来我急了，把KPI硬塞给他，结果报告写得花团锦簇，就是没一个落地。”
“第二年换了生产副总C总搞风电零件，也给他找了最初的客户。C管生产是把好手，生产、工艺、质量都比较懂。结果样品做出来了，交付拖拖拉拉，新材料工艺不稳定，废品堆成山，客户投诉直接打到我这儿。”
我听完他的讲述，大致了解了问题，就给他讲了个亚马逊的故事，听完他直点头。
故事来源于《亚马逊逆向工作法》中的记载，亚马逊CEO杰夫·贝索斯对某个进展缓慢的创新项目发出质疑。
CEO：在讨论进展问题之前，能不能告诉我，项目的最高单线程领导者是谁？
分管副总（经过令人难受的漫长沉默后）：是我。
CEO：那你和你的团队每天就只做这个吗？
副总：不是的。这个项目有一个全职负责人，是我们的一位产品经理，但其他很多人也会抽时间来帮忙。
CEO（已经失去耐心）：一个产品经理，具备完成这个项目所需的各种能力、权力和人力吗？
副总：是的，不太具备。正因如此，我们计划招聘一位主管来牵头这个项目。
杰夫：那我们就是在自欺欺人了。新的领导者到位之前，这个项目是不会变「绿」的，这才是这个项目面临的真正障碍。我们首先得移除这个障碍。
副总迅速给招聘发去邮件，主题为：「开启X项目主管职位……」
讲完故事后，我说：
杨总，亚马逊的案例跟你的新业务很类似。
A手里攥着国内老客户，C天天盯着生产线，让他们兼职搞新业务，就像让厨师一边颠勺一边研发新菜系——锅里的菜没糊就不错了，哪有心思琢磨新配方？
新业务的骨头很难啃，一边是市场上的真刀真枪，客户要方案要样品要交付；一边是公司内部的资源拉扯，研发要周期，生产要排期，销售要支持。这些事儿，兼职的人根本扛不住。
不是他们不优秀，是新业务的特性就容不得“兼职”。
新业务得有人天天泡在里面，出了问题当场能拍板，团队卡壳了能连夜想辙，还不被各种机制、流程束缚。这活儿得“单线程”，心无旁骛才行。
为什么兼职行不通？这是新业务的属性决定的：
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业务依赖策略：新业务最大的瓶颈，不是钱、不是HC，是策略打法！而策略打法极度依赖负责人的深度思考和饱和投入。
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颠覆需要专注：新业务往往要颠覆旧模式。负责人精力不聚焦，就容易在“旧舒适区”和“新颠覆区”间摇摆，创新目标注定流产。
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破局需要死磕：新业务落地，技术、供应链、客户认知、内部协作满地是坑。没有全职投入的决心，哪来的魄力和精力去死磕破局？
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流程需要闭环：成熟组织像盘根错节的大树。兼职负责人深陷其中，协调成本高到窒息。新业务需要最小闭环、快速迭代，必须相对独立运作，减少依赖。
这些年看过太多的案例，高管“顺便”负责推进新业务，成败对他KPI影响不大。高管投入的精力有限，日常听汇报给新业务开展一些指导，遇到真正的硬骨头就绕着走，推着推着就“战略性暂停”。
03
选对人，比啥都重要
我问杨总：“那A和C都是老骨干，就算全职，能搞定新业务？”
杨总想了一下：“好像…不太行。A只会谈客户，拿到订单后怎么落地生产一窍不通；C懂生产，但风电零件的技术他摸不透，又要搞研发又要保交付，确实难为他了。”
这种情况很常见。老业务是“守江山”，每个人细化分工负责一块有效执行就行；新业务是“打江山”，要能扛事儿还得每个方面都懂一点儿的综合能力。
销售A总在国内熟门熟路，但到了海外市场，还按国内的套路请客吃饭谈合作，结果客户要环保认证、本地化服务，他全没准备，这就很难破局。
生产C总追求工艺完美，样品改了多遍才满意，可客户等不及，订单直接给了别人。这就是没抓主要矛盾。
新业务的带头人，得是个“多面手”：
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首先得需求敏感，能找到真需求——不是客户说要啥就给啥，得挖到底层痛点，比如海外客户要的不是便宜，是稳定的交付周期
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其次得快速学习，能学得快——风电技术不懂，一周内得能跟专家聊明白。海外法规复杂，半个月得摸透基本规则。新领域肯定满地坑，得像海绵吸水，快速建立认知框架，摸清底层规律
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再次得整合资源——手里没人没预算，能拉着研发晚上加个班，能说服供应商先给批材料，能跟老板要到预算，还得能用“手边的破铜烂铁”拼出解决方案，对内对外都能“讲故事”拉资源，设计轻量流程快跑
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最后得决断迭代——样品出问题了，是改工艺还是换材料？不能等请示，得自己拍板，错了就赶紧改。信息不全也要拍板，犯错是必然，关键在快速动态调整。追求完美、犹豫不决、死不认错就只能错失机会
因此，在新业务选负责人的时候，不仅要看职位与能力，还得看本身的思维模式。习惯了老业务确定性、优化思维的人难以做好新业务，大胆推进随修随补才能做成。
当然，现实中很难找到完全匹配的人不太可行。更可行的路径是识别人底层的思维模式，并围绕他/她组建一个互补性强、授权充分的小型核心团队。
关键是这位“带头大哥”必须全职投入，并拥有整合、调动这些资源的权力和意愿。
04
新业务要的是「拓荒者」
最后我跟杨总说：老业务和新业务，根本是两码事。
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老业务像成熟的稻田，规则清晰，只要按时浇水施肥，就能有收成，需要A和C这样的“守护者”
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新业务像荒芜的野地，到处是石头和杂草，得有人拿着锄头镰刀开疆拓土，这得是“拓荒者”
让“守护者”去“拓荒”，就很难做成。这种“拓荒思维”非常关键，好奇心、韧性、投入度、拥抱不确定都是这种思维的体现。
新业务成功的第一步，就是需要「真带头大哥」：全职投入，能扛事儿，懂变通，敢试错。给他权，给他人，给他试错的空间，让他把新业务当成自己的事儿来拼。
杨总思考了半天，也轻叹一声：“这几年还是没能找对那个能心无旁骛、死磕到底的开路人！这次，我知道该找谁，也知道该怎么支持他了。”
看到杨总状态不错，我又抛出了一个新问题。
“回顾过去，到底是什么样的原因，使得在用人上陷入这样的问题，过程中也没及时调整？这是思想中的关键卡点，有机会我们可以下次再聊。”
无论是新业务、新模式在开展中都需要探索，统称为“探索性项目”；这些项目的开展非常重要，是企业未来发展、突破的关键。自己总结了很多方法，将逐步写出来，与大家交流。
关于新业务该用什么人的问题，欢迎大家评论留言讨论，也欢迎加微信沟通。
关于新业务的详细内容，请见：
