OKR Manual ：How-to Guide

OKR执行手册（速读版）

English Version: OKR Manual ：How-to Guide (trial version）

 

每天都很忙，但两个月下来好像没有什么产出？

 

每天都在开会对齐信息，被消息淹没了？

 

一直有新需求插队，重要的事情没时间做？

 

做的工作不显性不好衡量，可以算产出吗？

 

想要推跨部门项目协作，为何怎么也推不动？

 

在工作中，你是否也有以上困扰？是否因为这些问题心存疑虑？

事实上，正确使用OKR，可以帮助大家缓解这些困难。我们准备了OKR执行手册，一个让你快速入门的OKR使用指南。

 

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What & Why：什么是OKR & 为什么使用OKR

OKR（Objectives & Key results）是实现目标管理，推动执行与合作的工具：

Objectives是目标，回答的是“我和我的团队想要完成什么”

Key Results是一系列可衡量的关键结果，回答的是“我如何知道自己是否达成了目标”

KR由O分解而来，用于支撑O的实现，理想状态下KR完成时，O就完成了

写OKR的过程也是对目标定义、讨论、对齐和理解的过程，会促进你对业务深入思考

 

公司的文化主张自驱，建设Context来指导行动。像做一个产品一样做公司，鼓励系统内部信息流动，多个视角集思广益。

通过OKR，我们可以理解愿景，参与战略和策略的制定分解，主动寻找实现路径，把个体结合到一起，互相对齐，形成组织快速前进。OKR是对自己、对合作方的承诺，也是定义优先级、为团队贡献产出的一份规划。

 

 

在这里，包括CEO在内的每个员工都会制定自己的OKR，OKR就是这个双月最重要的工作任务，我们应该高频围绕OKR进行工作。大家日常都比较忙，很容易被工作或者临时需求推着走，如果其他工作要占用很大精力，需要重新评估调整OKR。所以希望你写OKR的时候主动思考、讨论，写出来后要认真执行，双月结束后要认真评估和复查。

 

鼓励OKR尽可能透明，方便大家互相了解工作，但可以根据业务保密需要灵活进行权限设置。

 

How：如何制定OKR？

目标（O）制定的基本原则

自驱：你是自己目标的Owner，O应该自己主动提出、思考和自我评估，明确中长期价值和短期目标，避免照搬leader的O或KR

聚焦高优：定优先级是战略中最重要的事情，写进OKR的应该是高优高价值工作，O的建议数量为3-5个，不写business as usual的工作，但也不为写OKR而创造项目

颗粒度适中：O是某个时间段内的目标和任务，不要过空或过细。目标大小与职级无关，但是背后要有系统性思考，要有设立O的方向和逻辑

有挑战：我们希望每个人的O都具有一定的挑战性，使自己稍有些压力，需要努力够一够才能实现。高目标可以激发更大的潜能，有助于我们取得优于普通水准的成果

长短期并重：这次目标的产出常常要在一段时间以后才能充分体现，OKR能帮你明确这项工作的价值，如果的确是长期重要工作，要思考如何拆解成合理的双月OKR，不是不经思考写“继续做”

提前对齐沟通：目标要多沟通多对齐再定下来，对齐方包括你的上下级、同事和协同团队，要承接或共担的O请主动对齐，需要分派或合作的O也建议@相关责任人。对齐沟通和定义目标这两件事情是互相影响的，在对齐过程中，可能要对自己和别人的O进行调整。

关键结果（KR）制定的基本原则

相关性：O是希望实现的目标，KR是对目标是否实现的判断；问一下自己“这个KR对O有直接的支撑作用吗？这条KR是从哪个方面支撑了O？”，理想状态下所有KR都达成时O能得以实现

可衡量：KR是具体的结果和状态，不要模棱两可，要描述产出，而不是动作；使用客观、外部可观测的表述；容易打分，最好你的同事也能准确判断是否实现

聚焦高优：突出最关键的KR，不罗列堆砌，建议每个O对应的KR控制在3个左右

可实现：KR是对自己的承诺，需要你的行动来实现这个关键结果，而不是搭便车就会发生

提前对齐沟通：需要对齐的KR也应该提前沟通，需要分派或合作的KR最好@相关责任人

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Tips： 团队Leader是团队的大脑，要注意排优先级和授权 双月中收到的新需求应该先进行优先级判断，如果高优，你可以对OKR进行调整更改，双月结束时一起复盘 OKR应该在周会、月会等会议上频繁回顾和沟通，并及时记录Progress，是对自己的提醒鞭策，也是和同事同步信息 双月是公司Review工作的周期，但不意味着OKR一定以双月为单位，可以根据业务需要制定不足双月或跨双月的目标

OKR使用的常见错误

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序号	错误示例（X）	正确做法（√）
1	罗列过多的O和KR	建议O的数量为3-5个 建议每个O对应的KR控制在3个左右 可以主动思考几个问题，“这件事真的高优吗？”“不做这件事有什么影响吗？”“做这件事的ROI怎么样？”
2	自己埋头写OKR	提前与上下级、合作团队沟通对齐，能对业务有帮助才写进OKR 沟通对齐后，需要分派、合作的O或KR建议@相关责任人
3	O只写一个短语，如“A产品”、“收入”、“DAU”	O应该是明确的目标，如“A产品在变现效率上获得提升”，便于团队理解、承接和拆解
4	O没有方向性，如：“让xx产品更好”、“xx升级”	O的方向可以宏大，但要能被具体定义出来，如“让xx产品更好”这个目标需要定义出来什么是“更好”
5	O过细，如某C端产品负责人的目标是“将某功能指标从xx提升至xx”	O的大小要符合团队和业务对你的要求，承担战略任务leader的目标应该更多考虑指标背后的逻辑
6	把business-as-usual（如“持续举办活动”、“保持收入水平”）列入OKR	OKR不要罗列大量常规工作，如果这项工作不需要你和你的团队付出额外的努力、无重大变化，就不要写，如果这是业务高优、具有挑战性或需要突破、创新的工作，如“保障重点时期产品稳定”、“扶持xx位创作者，突破到xx垂类领域”，则可以写进OKR
7	为了写OKR而创造项目	OKR根据实际情况制定，覆盖时间可长可短，不是每个双月都必须换项目 长期重要工作也可以放进OKR，如“提升用户基础体验”，但是需要定义清楚各阶段的KR
8	把上级的KR照搬为自己的O或KR	鼓励主动思考，对你所对齐O的实现路径进行思考
9	KR写成to do，无法衡量，如“上线xx功能”	KR是可量化的关键结果，因此需要明确“上线”的目标，如果目标不仅仅是上线xx功能，而是希望上线功能后达到xx%的使用率、带来用户数据（时长、浏览量等等）的增长，则需要进一步明确，如“上线xx功能，xx用户参与投稿” KR不是to-do-list，而是判断结果的工具，也可以帮助你管理精力和自我规划
10	KR对O的支撑逻辑不明显，如：O是提升S品类作者留存，KR是将S品类电商平台GMV提升至xx	应该写清楚每条KR对O的支撑逻辑，如将错误示例中的KR改成“将S品类电商平台GMV提升至xx，从而验证带货变现对提升作者留存的作用“，以防止有的同学盲目以GMV增长为目标，忽视了GMV增长背后的逻辑和意义
11	OKR写完后就不再追踪回顾和评分	应该在周会、月会等场合回顾和沟通，并及时记录Progress OKR是对自己的承诺，在双月结束时要进行评分
12	不敢给自己的OKR打低分，或经常给自己的OKR打满分	OKR是目标管理工具而非绩效评定工具，OKR打0分不意味着失败，重要的是总结原因OKR没完成的原因，并决定后续的工作方向 OKR满分也不意味着成功，经常打满分可能意味着目标定得不够好
13	定OKR时有意给自己留有余量	如果你的OKR都可以轻松达成，那么你的目标一定不够有挑战性，也很难有高标准的产出

 

OKR 案例示范

技术Case

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	原始版	修改版
OKR	O：技术架构升级 KR1：持续为业务提供支持 KR2：模板改造迁移 KR3：落地系统稳定方案	O：加速技术架构升级，加强对业务和系统支持 KR1：加强对合作部门稳定性需求的支持，消灭负反馈，业务满意度从xx%→xx% KR2：完成模板的改造迁移，完善组件规范，性能提升 xxx，崩溃减少 xxx，卡顿减少 xxx KR3：全面落地系统稳定方案，双月零事故过渡
评注	O没有方向性，需要定义出希望通过“升级”达成的目标 3条KR都无法衡量，都是business as usual或者to do list，需要明确可量化的结果，列出额外努力和额外要求	O：定义了技术架构升级背后的目的，即“加强对业务和系统支持” 3条KR都增加了可衡量的关键结果，有明确产出，并在常规工作的基础上增加了突破性的目标

 

产品Case

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	原始版	修改版
OKR	O：A产品 KR1：开展用户访谈、专家访谈和竞品分析 KR2：优化视频观看体验 KR3：完善长视频的搜索和观看体验	O：确定A产品的下一阶段规划，持续优化视频和观看体验，探索增长方式 KR1：通过用户和专家访谈及竞品分析等方式，梳理下一阶段的产品规划，和内部各合作方明确目标和需求 @产品同学 KR2：优化视频观看体验，降低跳出率xx%，提升回访用户数至xx @研发同学 KR3：完善长视频搜索和观看体验，探索长视频作为增长抓手的可能性，双月内完成2次测试 @UG
评注	O：O是单一短语，团队难以理解、承接和拆解；缺乏方向 KR1-3：to do，没有具体的衡量标准，难以体现对O的支撑逻辑	O：明确方向与目的 KR1-3：有明确衡量标准，虽然KR1没有量化的数字指标，但是“产出产品规划和产品需求，和内部合作方明确目标和需求”也是清晰的关键结果

 

运营Case

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	原始版	修改版
OKR	O：提升头部创作者变现效率和寻找突破点 KR1：搭建运营资源库，完成资源定价 KR2：运营xx功能	O：提升头部创作者变现效率和寻找突破点 KR1：通过搭建运营资源库，完成资源定价，帮助商业化团队9-10双月销售额提升到xx KR2：帮助xx功能冷启动，使xx tab的渗透率达到xx%
评注	KR1没有体现对O的支撑关系，可能导致的结果是，虽然完成了运营资源库和定价，但合作方并不能将之用于提升销售额，在业务上难以真正达成目标 KR2更偏向于动作，没有体现对O的支撑关系，也无法衡量运营的效果	KR1和KR2均增加了可衡量的关键结果，体现出了对O的支撑逻辑

 

团队建设Case

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	原始版	修改版
OKR	O：团队建设 KR1：继续扩大团队，offer 20个候选人 KR2：落实团队业务方向拆分和梯队建设 KR3：做好骨干同学的招聘对齐	O：引入关键岗位人才，建设有梯度的团队，提高招聘效率 KR1：Offer xx方向和xx方向的leader各1名，搭建相关业务方向的团队 @HRBP KR2：和一面面试官对齐招聘标准，终面通过率37%→60%
评注	O：O是单一短语，难以具体拆解；且缺乏方向性 KR1：如果一个目标是中后台一起完成的，要写进OKR的话，你应该列出额外的要求，付出额外的努力，在OKR中体现出方向性 KR3：不可衡量	对于团队leader来说，为工作方向找到合适的负责人，比深入到该方向的具体工作要更重要，因此将招聘列为重要的O KR1：强调了最重要的目标是招到2名关键岗位负责人 KR2：有明确可衡量的结果，且KR“对齐招聘标准”和O中的“提升招聘效率”支撑逻辑清晰

 

OKR系统使用方法：打开People主页→点击OKR，即可开始填写；点击每一条KR后的数字即可修改评分，具体产品功能可查看飞书 OKR 产品操作指南 & 常见问题